«К финансовым потерям я всегда относился философски»

Магомедов — один из самых загадочных российских предпринимателей. Это его первое интервью за 20 с лишним лет в бизнесе. Его успех часто приписывают неким партнерам или покровителям из числа самых влиятельных людей страны. Магомедов это отрицает, но называет далеко не всех своих партнеров. В остальном же этот закрытый бизнесмен оказался довольно открытым человеком.

– В университете денег не хватало, конверты, как некоторым сокурсникам, мне из дома не присылали: мама – преподаватель, папа – хирург, в семье четверо детей. Жил в Доме аспиранта и студента МГУ до 1992 г. В нашей комнате 7-13, где кроме нас с братом [Магомедом] был прописан [будущий руководитель «Тройки диалог»] Рубен Варданян (с которым мы до сих пор поддерживаем отношения), жило человек девять: нас трое и пять-шесть приквартированных приятелей – и Варданяна, и наших. Спали буквально по очереди. В то время и начал зарабатывать. В 1988–1989 гг. наладили продажу электротехнических приборов из России в Польшу: поляки-однокашники провели маркетинг, сказали, что на этом можно заработать. Компьютерами позднее торговал – где-то в 1989–1990 гг.

– Да, троек у меня не было, в основном пятерки... Потом бизнес вышел на качественно иной уровень. Магомед в 1991 г. устроился в Союз объединенных кооперативов, где в тот момент работал академик Тихонов, и в «Интерагро» Ивана Кивелиди. Там он приобрел связи с внешнеэкономическими объединениями. А в 1993 г. мы создали компанию «Интерфинанс» (мы с Магомедом, наш двоюродный брат Ахмед Билалов и Михаил Акодис, который работал в «Империале». Были еще два партнера, которые потом вышли).

– По сути аsset management. Тогда появились облигации внутреннего валютного займа, мы брали их в управление у внешнеэкономических объединений – «Зарубежнефти», «Техмашимпорта» и проч., обеспечивали им фиксированную доходность. На этом заработали первые серьезные деньги. К лету 1994 г. у нас было уже примерно $15 млн своих и $50–60 млн под управлением. Правда, потом был решительный обвал рубля... Следом обвалились и ГКО, и мы были уже с результатом минус $10 млн или минус $15 млн – с учетом того, что должны были отдать внешнеэкономическим объединениям. Пролонгировали обязательства и к 1995 г. все вернули с процентами и сами еще заработали...

– Мы его купили в 1995 г. Во время кризиса многие банки просели. И для нас покупка «Диаманта», по сути, была покупкой лицензии. Предвосхищая вопрос, скажу, что первого управляющего этого банка – Алексея Френкеля (впоследствии осужден за организацию убийства первого зампреда ЦБ Андрея Козлова. – «Ведомости») – порекомендовал кто-то из наших однокашников... Френкель же привел и большую часть команды.

– Помимо нас у «Интерфинанса» были и другие акционеры, в частности «Алроса», «Экспоспецмаш» и др., но у нас (с Магомедом, Билаловым и Акодисом) был контроль. В банке мы тоже были не единственными акционерами, в число совладельцев входили «Империал» и «Российский кредит», внешнеторговые объединения, такие как «Техмашимпорт», «Здравэкспорт» и др.

– Я был членом совета директоров и одним из акционеров банка. Помогал привлекать клиентов. «Диамант» за достаточно небольшой срок, за три года, стал 12-м, кажется, по размеру в России и вторым по надежности. Несмотря на хорошие отношения с внешнеэкономическими объединениями (некоторые из них были и акционерами банка), основными его клиентами был средний бизнес.

– Его в банк пригласил я. Акционерами и клиентами «Диаманта» были внешнеэкономические объединения, руководители которых хорошо знали Катушева, и позиция президента банка была для него логичной. Его роль в развитии банка была существенной, но он пришел чуть позднее, не на этапе создания, а уже становления «Диаманта». Катушев был президентом, а Френкель – председателем правления и, по сути, он управлял банком.

– Он это в другие органы писал, хотя его жизни и здоровью никто из нас точно не угрожал. У банка в одночасье появилась дыра в $100 млн. На вопрос Френкелю, как такое могло случиться, ответов не нашлось. В общем, решать проблемы пришлось нам. Пришлось продать почти все активы, недвижимость, отдать все деньги. Но мы банк закрыли в ноль, выполнив все обязательства. Это был вопрос репутации. К финансовым потерям я всегда относился философски.

– Я не был менеджером этого банка, я был одним из акционером и не знаю, занимался ли банк обналичкой. Банк выполнил все обязательства и только после этого был закрыт. Что касается формального отзыва лицензии, банк, который не ведет активной деятельности в течение 1,5–2 лет, очевидно, не мог не вызвать внимания ЦБ и других регулирующих органов...

– В 1997 г. мы стали владельцем 5,58% акций «Нижневартовскнефтегаза». Добыча компании была 19,8 млн т. Акции достались нам за копейки. Они были залогом по небольшому кредиту в «Диаманте» (менее $1 млн), который не вернули. Менеджмент «Нижневартовска» в рамках нашей доли предоставил нам квоту на торговлю нефтью и нефтепродуктами. Бумаги компании мы продали позднее, но получили хороший опыт.

– Нет. «Диамант» был моим последним крупным бизнесом с Билаловым – «Интерфинанс» закрылся примерно тогда же. В 2007 г. я инвестировал в один из девелоперских проектов Ахмеда, но позднее вышел.

Наш проект на виду

– С Савельевым я был знаком, потому что торговал нефтью, но какого-то сотрудничества при нем с «Транснефтью» у нас не было.

– «Транснефть» не держала свои счета и не была клиентом банка «Диамант».

– В 1999 г. нас познакомил Вадим Глузман, он работал с Вайнштоком в «Лукойле».

– Ну бывает же такое, что встречаются два человека и одна из десяти встреч оборачивается каким-то бизнесом.

– (Смеется.) По-разному бывает. С «Транснефтью» сначала у нас было несколько не очень крупных торгово-строительных проектов. Серьезные начались позднее, в 2001–2002 гг., когда я купил у Марийского машзавода 60 га земли в Приморске, на которых потом появился Приморский торговый порт (ПТП).

– Скорость принятия решения, смекалка, умение предвидеть – очень важные вещи в бизнесе.

– За адекватные деньги: чуть менее $10 млн.

– Это вопрос к ним. Могу лишь сказать, что ни «Транснефть», ни кто-то другой эту землю у нас выкупить не пытался. Мы предоставили «Транснефти» ту часть земли, которая была необходима для прохождения технологических трубопроводов и других объектов.

– Решение о строительстве первого причала было принято до того, как мы купили землю. Почему «Транснефть» не стала строить второй причал сама, вопрос к ней. Наверное, она уже видела в нас надежного партнера. Мы потратили на строительство второго причала с инфраструктурой порядка $150 млн. У «Транснефти» же параллельно было много проектов – они начинали ВСТО и проч. Мне кажется, эти траты были для нее первоочередными. Вообще наши отношения с «Транснефтью» – один из самых удачных примеров частно-государственного партнерства. «Транснефть» морем никогда не занималась. Мы же после покупки земли построили буксиры ледового класса. До 2005 г. вложили в это $50–60 млн.

– Партнером был мой старый знакомый, раскрывать я его не стану, но это не Вайншток.

– У нас никогда не было партнеров с большим административным влиянием.

– Это вопрос к партнеру.

– (Смеется.) И не скажу...

– Без комментариев.

– Нет.

– Мы думали о покупке, но не сошлись в условиях.

– Этого я не знаю, в сделке не участвовали.

– С Катковым и Маловым я знаком с 1993 или 1994 г. Мы купили у них за несколько миллионов долларов компанию «Петротранс-Приморск», которой на правах долгосрочной аренды принадлежит около 300 га за резервуарным парком «Транснефти». Эту землю предполагалось использовать для подъездных железнодорожных путей и эстакады в порту. Переговоры по этому активу я вел с Катковым и Маловым, а с Тимченко познакомился совсем недавно. После покупки доли в НМТП у нас появился небольшой совместный проект – мазутный терминал в Новороссийске, где у порта был пакет. И все наши коммуникации связаны только с развитием этого проекта.

– Я не был ее собственником, но у меня был трейдинг в Приморске, компания называлась «Европетролеум». Трейдингом с большей или меньшей степенью активности я занимаюсь лет пятнадцать. Начинали с «Нижневартовска». Потом был перерыв, а в 2002–2003 гг. создали компанию «Европетролеум» с группой бывших менеджеров «Союзнефтеэкспорта». Объемы доходили до 800 000 т в месяц. Потом проект закрылся, параллельно возникали другие, которые и сейчас работают.

– Да, это моя компания. Еще одна – «Союз петролеум». Буду развивать этот бизнес. Логистика и трейдинг долгосрочно связны.

– Доходов от поставок «Газпрому» на ПТП не хватило бы... А развитие этого бизнеса было связано с ныне, к сожалению, покойным [менеджером «Газпрома»] Владимиром Аркадьевичем Левиевым. Мы с ним были соседями в Жуковке, и он как-то предложил мне заняться поставкой труб и другой продукции «Газпрому». Политика «Газпрома» состояла в том, что поставщиками группы должны были быть ее собственные торговые дома, поэтому мы продали контроль в компании «Химсервис» «Газкомплектимпэксу», по сути, чтобы получить право поставлять трубы. Но поставщиком «Газпрома» я был недолго – год-полтора в 2002–2003 гг. Работа была связана персонально с Левиевым. И когда ушел он, ушли и мы. Не то чтобы мы очень держались за этот бизнес – к тому времени у нас была масса других проектов.

– Большая часть компаний, которые успешно работали при Вайнштоке с «Транснефтью», остались и при Токареве. Например, «Стройтрансгаз» и «Велесстрой». Токарев пришел в «Транснефть» в очень сложный период, когда на ВСТО-1 были гигантские проблемы, и он решил их в рекордные сроки. Мы как генподрядчики в ВСТО-1 не участвовали, но при новом менеджменте на субподрядах помогали исправлять ошибки предыдущего.

– Предложение о покупке порта «Транснефти» сделали мы, встретившись с предыдущими владельцами НМТП.

– Это делалось вне контекста ПТП. С момента, когда мы начали вести переговоры с бывшими акционерами ПТП, до сделки прошло несколько месяцев. Кстати, что предыдущие акционеры построили очень качественный актив.

– Между $2 млрд и той цифрой, что вы назвали.

– Я так не считаю. На IPO порт стоил $4,7–4,8 млрд, на пике, кажется, $5,4 млрд. Это фундаментально хороший актив, крупнейший порт страны. Если взять мультипликаторы подобных активов в других странах, то компания с $400–420 млн EBITDA должна была стоить $4,5–5 млрд.

– Но вообще нельзя забывать, что вместе с долгом прибавился и актив – ПТП, крупнейший нефтеналивной порт страны. Так что актив фундаментально стоит в разы больше. Скоро мы опубликуем стратегию развития группы НМТП, в ближайшие 3–4 месяца. Мы полагаем, что грузооборот компании через 3–5 лет увеличится на треть. За счет зерна, контейнеров, ЖРК на юге, нефтепродуктов и контейнеров на Северо-Западе. Плюс есть проекты пока вне периметра НМТП – это зерновой и угольный терминалы на Востоке.

– Если они будут соответствовать пониманию рыночной цены, финансовой модели и т. д., то мы предложим другим акционерам НМТП посмотреть на эти активы.

– Это было стратегическое решение, ведь именно сочетание различных номенклатур грузов – нефти, контейнеров, зерна и т. п. – дает всей конструкции фундаментальную стабильность и позволяет управлять рисками, которые бы неминуемо возникали при специализации на каком-то одном виде грузов. Благодаря профициту в системе «Транснефти» сегодня нефти переваливается меньше, чем позволяет мощность трубы. И рост грузооборота НМТП на 2,5% в прошлом году при росте рынка на 1,7% произошел за счет контейнеров, зерна и других групп товаров, а не нефти. Но мы все знаем, что в моменты кризиса грузооборот контейнеров падает, и здесь стабильность поставок нефти поддерживает наше развитие. Таким образом, диверсификация грузов позволяет нивелировать возможные риски.

– У нас только один совместный проект – НМТП.

– «Транснефть» не дает нам подряды просто так – мы тендеры выигрываем. И, по моему опыту, это самый требовательный заказчик, единственный, кто за последние годы снизил стоимость работ на 10–15%. Я же собственным примером опровергаю утверждение, что у нас для победы в тендерах нужно кому-то нравиться – я прямолинейный, резистентный, фамилия Магомедов опять же... А партнерство с «Транснефтью» давно не является определяющим для моего бизнеса. Просто наш портовый проект на виду.

– У нас уже достаточно большой и успешный опыт партнерства с «Транснефтью», и рисков мы существенных для себя в таком случае не видим. Слухи же распускают те, кто хочет занять его должность. Такие есть. Я считаю, что все ключевые – задачи по развитию «Транснефти», которые стоят перед Токаревым, он выполняет – эффективно и вовремя.

– Чего-то специального нет.

– Мы об этом думаем. Корпоративная платформа порта нам досталась от прежних владельцев. Я считаю, что нет преград, чтобы переместить компанию юридически в Россию.

– Это зависти от условий продажи, прежде всего от цены. Плюс есть разные модели приватизации. Обсуждается, например, вариант SPO. Но ключевой фактор – это цена. Если цена будет релевантной, мы будем в этом участвовать. Актив нам интересен. Если мы реализуем все планы, которые у нас есть, то мы сделаем из НМТП вторую портовую структуру в Европе – сейчас мы третьи после Роттердама (440 млн т) и Антверпена (184 млн т), а у нас порядка 160 млн предполагается в этом году.

Со всеми знаком

– Я никогда не строил бизнес, исходя из дружбы с политиками или чиновниками. Такой подход не может быть долгосрочным. Похвастаться какими-то историями взаимоотношений с властями предержащими я не могу, потому что у меня их нет.

– Знаком, как и многие бизнесмены, которым по разным поводам приходится общаться с руководителями государства. Несколько раз летал с ними в зарубежные командировки – там и познакомился.

– Однокашник. Мы с ним знакомы со студенческих времен и дружим до сих пор.

– Нет. В бизнесе я сам себе помогаю.

– Знаком и считаю его одним из самых блестящих интеллектуалов нашей страны. А можно огласить весь список?..

– Со всеми знаком. Не более.

– Для меня бизнес-интуиция – это комбинация факторов. Это и понимание стратегии, и умение коммуницировать и находить правильных партнеров. Да, я со многими знаком, но говорить об этом как о факторе успеха будет по меньшей мере преувеличением.

– Крупные сделки требуют как минимум информирования. По НМТП советовались с руководством страны...

– Непременно.

– За право построить нефтяной терминал в Роттердаме боролось порядка 30 международных компаний [в том числе голландская Vopak, китайские BrightStart, Sinopec, американская NuStar]. Победителя выбирали больше двух лет. Была очень жесткая конкуренция. Роль играли и дипломатические взаимоотношения: участники подобных проектов за рубежом рассматриваются не только с точки зрения бизнес-логики, но и с точки зрения отношения к стране. И поэтому мы информировали руководителей о том, что участвуем в этом проекте, и, полагаю, имели поддержку.

– По решению президента Медведева стал членом ДКС, а во время председательства России ее представитель должен был возглавить совет.

– Наверное, для этого нужно иметь много свободного времени (смеется).

– Комиссия во внимание принимала совокупность факторов. Повторно состоялся конкурс, как вы помните, и комиссия приняла такое решение. Во внимание принималась не только цена и срок, но и релевантность всей заявки в целом. Но это, наверное, вопрос к комиссии. А с точки зрения опыта, технологий и проч. у «Стройновации» гигантский опыт строительства инфраструктурных объектов.

– У нас есть опыт строительства дорог, мостов, линейных инфраструктурных объектов на многие тысячи километров, и этого более чем достаточно.

– Абсолютно.

– Если он был бы нечестным, у нас бы возможности выиграть его не было.

– Проект на самом деле очень большой и нужны несколько компетенций: по железнодорожному покрытию, по насыпи, по металлоконструкциям, по изысканиям. И все равно будет комбинация, и мы сейчас будем рассматривать любые эффективные предложения. Если оно поступит от Ротенберга и будет лучшим – почему нет?

– Да.

– Да, конкурс идет на генподряд, итоги обещают подвести в феврале, мы участвуем. Будем стараться выиграть, потому что очевидно есть синергия, если будет один генподрядчик на двух участках. Но участок ЕПК сложнее: в проектной документации речь идет о семи тоннелях, а в рабочей может оказаться более десяти. Также рассматривается возможность существенного увеличения объема перевозки.

– Вы имеете в виду, не явилось ли это следствием нашей конкурентной борьбы? (Смеется.)

С откатами у нас плохо – мы их не платим

– Я бы сильно интенсифицировал работу по продвижению интересов российского бизнеса вовне – не только государственного, но и частного. Нужно поддерживать компании, которые по совокупности своих компетенций, опыта и потенциала могут стать национальными чемпионами, и помогать им завоевывать более серьезные позиции на глобальных рынках. Кроме того, частные компании зачастую эффективнее государственных, поэтому я считаю правильным ускорить приватизацию. Правительству имеет смысл сохранить контроль только в инфраструктурных монополиях, т. е., по сути, «Транснефти», «Газпроме» (трубопроводной его части,) РЖД, ФСК. При этом каждая инфраструктурная компания должна реализовать три компетенции: географическую диверсификацию (чтобы у владельца ресурса была возможность выбора направления), увеличение емкости системы – каждая из них должна быть профицитной, какой «Траснснефть» стала за последние несколько лет, – и обеспечения равного доступа к системе. А все компании, которые не являются инфраструктурными, я бы приватизировал. Национальный капитал уже созрел. И приватизация сейчас, очевидно, будет более справедливой, чем в 90-е гг.

– Идея верна – менеджеры госкомпаний не могут быть вовлечены в конфликт интересов. Надеюсь, борьба с коррупцией будет последовательной и перманентной, потому что разовыми сюжетами ее не победить. Правила игры должны быть одинаковыми для всех госкомпаний, для всех чиновников. Плюс у госменеджеров всех уровней должны быть четкие и понятные правила работы, долгосрочные KPI (на год и более). И исходя из достижения поставленных целей должна проводиться оценка их соответствия должности.

– Нет. Мы будем раскрывать данные, соблюдая все корпоративные процедуры.

– А с откатами у нас плохо – мы их не платим. Трудно оценить уровень, это, наверное, сделает правительство, когда проанализирует все данные.

– Это нормальный процесс, когда люди выражают свое мнение. Я не к каждой оппозиции отношусь позитивно, но, к счастью, в России сейчас она в большинстве случаев конструктивна, в основном это средний класс, с которым власти нужно находиться в процессе постоянного диалога. Сейчас от скорости реакции власти и умения организовать и вести этот диалог многое зависит. Как гражданин, бизнесмен, я активно готов способствовать этому.

– Нет. Я не занимаюсь политикой и не хожу на митинги. И в целом позитивно отношусь к тому, что руководители страны сделали в предыдущие годы. Первый собрал камни, второй сформулировал позитивную модернизационную повестку. Но сейчас нашей стране нужен качественный рывок во всех сферах. Нужна новая модель развития – максимально амбициозная, с вовлечением всех прогрессивных и, главное, неравнодушных сил – бизнеса, интеллигенции, власти. Только так мы можем стать конкурентоспособными и обеспечить России то место в мире, которого она достойна. Плюс нужно в том или ином виде вернуть стратегическое планирование, нужен мастер-план где-то до 2030 г.

– Президентом будет Путин, но в каком туре, не знаю.

– Я думаю, участие Прохорова в выборах делает выборы интереснее, потому что он человек состоявшийся. Про шансы говорить не буду.

– Мне кажется, этот процесс сильно бодрит скучающую космополитичную лондонскую среду. Оказывает ли он влияние на репутацию русского бизнеса? Я думаю, глобально уже нет, потому что русский бизнес по-другому воспринимается – есть такие ребята, как Касперский, Мильнер, Волож, – он качественно меняется, и я думаю, этот процесс не повлияет на позиционирование русского бизнеса во вне. А так – веселье для лондонской публики.

Без публичности

– Мы почти завершили разработку стратегии, через какое-то время представим ее. Я хочу построить одну из ведущих частных инвестиционных компаний мирового уровня. Надеюсь, в значительной степени мы это уже сделали. Выручка группы сейчас порядка $10 млрд. Будем развивать 3–4 базовые компетенции: трейдинг и логистику, инженерно-строительный блок, горнодобывающий и нефтегазовый бизнес. Консолидировать активы на «Сумме» мы не будем, делать ее публичной тоже. Некоторые активы – да. Возможно IPO строительно-инжинирингового бизнеса – после его консолидации и ЯТЭК (см. статью на стр. 08).

– Планируем новые проекты на Востоке – угольный и зерновой терминалы. Зарубежные проекты смотрим – в Юго-Восточной Азии нефтяные и нефтепродуктовые порты, а в Латинской Америке и Австралии – терминалы для soft commodities, в частности зерновые. Детали пока раскрыть не могу.

В компании «Штандарт», которая будет строить терминал и им управлять, у нас уже есть партнер. Но концепция развития роттердамского проекта для нас – это не только строительство нефтяного терминала, но и так называемого плавучего трубопровода. Сейчас около 40% нефти из Приморска идет в Роттердам. Всего туда приходит порядка 103–106 млн т сырой нефти в год, из них порядка 25–30 млн – из Приморска. Идея в том, чтобы там было было больше Urals, чтобы этот сорт стал эталоном в Роттердаме. Смысл коммерческий для нефтяников будет в том, чтобы продавать нефть на условиях FOB Роттердам (расходы на транспорт включены в цену). Это будет не обязаловка, а опция. Но мы сможем снизить стоимость фрахта и перевалки в Роттердам так, чтобы потенциальная экономия нефтяников могла составить от $0,2 до 0,5 за баррель.

– Мы готовим концепцию такого проекта. Вообще структура фрахта на Балтике поменяется, потому что к 2015 г. судоходство на мазуте будет прекращено, там смогут ходить только дизельные суда или заправляющиеся LPG. И только такие танкеры смогут перевозить нефть. Мы сейчас обдумываем возможность заказа танкеров для проекта плавучего трубопровода. При консервативном сценарии их нужно 6–8, при оптимистичном – 12–13. Но это будут танкеры на 196 000 т, т. е. больше Suezmax и осадкой 15 м.

– Да, проектный срок окончания строительства терминала – 2015 г., тогда же будет введен запрет ЕС на мазутные танкеры на Балтике, и тогда же должны быть готовы танкеры. Это еще не принятое решение, это возможность, которую мы рассматриваем. И в эту часть бизнеса мы готовы позвать партнера.

– Сейчас очень благоприятный момент для заказа танкеров. Цена зависит от дизайна (суда должны быть с двойным дном, ice-класс А1), и от топлива – LNG или дизель. В первом случае танкер дороже, но и тонна LNG сейчас стоит $580, а дизеля – $980, существенная разница. Плюс для газа сервис дороже. Нужна береговая инфраструктура припортовая, нужен бункер LNG. Танкеры сейчас стоят $70–80 млн, два года назад их можно было купить только за $120 млн.

– Такие танкеры строятся в Корее, Китае, Японии, но, к сожалению, не в России.

– Кто-то из нефтяников продолжит продавать на условиях FOB Приморск, кто-то пойдет в Роттердам, и трейдеры могут покупать нефть и в Роттердаме. Терминал там будет открытым хабом.

– Тыловые контейнерные терминалы – в Подмосковье точно и в более длинной перспективе в Питере. Плюс наш стратегический интерес – создание или покупка крупного железнодорожного оператора.

– Мы глобально хотели бы заниматься commodities. Россия – страна, богатая различными видами сырья и практически все они уже консолидированы. И только зерновые – один из самых ключевых видов сырья – в России не консолидирован. Базовых моделей здесь две: либо ты должен стать крупнейшим фермером, либо ты консолидируешь ключевую инфраструктуру. Мы идем по второму пути и добились уже определенных успехов.

– Долю по итогам прошлого года еще не знаю. Совокупная мощность терминалов Новороссийского узла – 11 млн т. Есть прогнозы, что к 2020 г. экспорт зерна из России составит 30–40 млн т, наши планы довести возможность Новороссийского узла до 18–20 млн т. Сделать это можно к 2015 г., но это будет зависеть и от развития железной дороги. Дело в том, что сейчас основная проблема у РЖД – развитие припортовых подходов, в этой части колоссальный дефицит пропускной мощности. И ситуация с мертвой точки не сдвигается. К примеру, c 2006 г. было три поручения Путина по расширению подъездной инфраструктуры к Приморску, и все они с удивительным постоянством не выполняются!

– Я не буду это комментировать.

– Аэропортовый бизнес – такой же логистический бизнес, конечно, со своей спецификой. Но во всем мире есть понятие мультимодальности или интермодальности перевозок. В недавнем исследовании Калифорнийского университета по этому показателю Россия заняла последнее место в странах АТЭС. Нас не вдохновляет такая ситуация, и мы хотели бы ее исправить. Но вхождение в этот бизнес для нас зависит от качества актива.

Денег на этом проекте я не заработал

– Будем консолидировать «Стройновацию», «Глобалэлектросервис», «Интэкс» (который строит стадионы, Большой театр и проч.). Будем развивать три компетенции: строительство нефтегазовых, энергетических и инфраструктурных проектов, в том числе гидротехнических объектов, железных и автомобильных дорог, мостов. Будем продолжать строить и реконструировать объекты спортивные и культурно-исторического наследия. Строим например, стадион в Казани к 2013 г. Мы смотрим на очень многие объекты, участвуем во многих конкурсах. В будущем возможно IPO этого сегмента.

– Я был членом попечительского совета Большого с 2007 г., а в апреле-мае 2009 г. президент Медведев инициировал создание комиссии по интенсификации реконструкции театра. Нам предложили включиться в проект, и я рискнул. Для меня это был вызов. Когда вошли в проект, не было даже нормальной рабочей документации. А здание было на 7000 свай, расколото на несколько фрагментов. Денег на этом проекте я не заработал. Скорее и в ноль не вышли, но тем, что сделал, – доволен.

– Да «СУИпроект» Лапидуса и его партнеров. Но работы к тому времени стагнировали. И мы в мае 2009 г. после технического изучения приняли решение войти в проект. Честно говоря, рискнул. Но риск себя оправдал, я доволен результатом.

– Сумму не раскрою.

– Честно говоря, не хотел бы включаться во внутритеатральные распри, я считаю, что именно они стали причиной этой критики. Специалисты ЮНЕСКО, директора Гранд-Опера, Ла-Скала и многие другие имена в искусстве дали высокую оценку тому, что было сделано в историческом здании. Теперь важно наполнить красивое здание таким же совершенным контентом.

– Есть такие планы. Наша команда уже работает там около двух месяцев, качественные перемены уже произошли.

Без мобильности

– Нет, не помогал. Если бы помогал, наверное, мы получили бы и частоты, без которых проект WiMax реализовать было невозможно. Но все, наверное, к лучшему, потому что эта технология в конечном итоге уступила LTE – 4G или 4G+, как ее называют. А по частотам, кстати, еще судимся.

В телекоммуникационном секторе мы продолжаем развивать проект в 12 городах России FTTB – широкополосного интернета (когда оптоволоконный кабель подходит к дому), проект довольно интересный, с высокой скоростью роста рынка.

– Немного. 200 000–250 000. Хотим 30 городов охватить и около 1,5–2 млн абонентов. Уже вложили в этот бизнес порядка $150–180 млн.

– Вообще этот бизнес для нас не является стратегическим, и, если будет возможность выгодно из него выйти, мы это сделаем. Для того чтобы стратегически заниматься телекоммуникациями, нужна мобильная составляющая, а для нее нужны частоты. И хоть сотовая связь не растет такими темпами, как в предыдущие годы, сейчас основной драйвер роста – мобильный интернет, но в любом случае основой стратегии должна быть «мобильность», а если ее нет, то и смысла большого нет.

– Этот бизнес как раз стратегический. Компания, которую в 2002–2003 гг. я купил у Кахи Бендукидзе, была первооткрывателем этого месторождения. У нас до сих пор работает первооткрыватель Зубарев Борис Матвеевич, ему 90 лет, легендарная личность. Мы выиграли все суды по этому активу и подали в правительство документы на получение эксплуатационной лицензии на Павловское. Это месторождение входит в тройку крупнейших в мире. Мы там предполагаем построить ГОК, и даже порт. Мощность и проект будет зависеть от доразведки.

– Наверное, это может быть возможно в формате частно-государственного партнерства. Там действует особый режим, связанный с допуском. Но Новую Землю нужно развивать. Там часть Вооруженных сил России находится, рядом Штокман и много других офшорных месторождений, для которых нужна береговая инфраструктура. И развивать нужно весь регион. И Павловское является одним из основных, если не ключевым звеном для развития Новой Земли.

– Разговоры о возможной покупке актива действительно были, но я не собираюсь его продавать. У нас есть еще одно больше полиметаллическое месторождение в Якутии, Сардана. Мы увеличили площадь лицензии и ведем его разработку. Там тоже будем строить ГОК, готовим проект.

– Upstream для нас тоже стратегическое направление. Кроме ЯТЭК у нас еще есть небольшие активы в Калмыкии, но мы их тоже консолидируем в ЯТЭК. Стратегический регион для нас – Якутия и Восточная Сибирь.

– Мы работаем над проектом GTL – переработки газа в синтетическое моторное топливо. Основная цель – обеспечить северный завоз в Якутии. Но что касается целей по добыче – их сложно ставить, потому что наши основные проекты далеки от нефтегазовой инфраструктуры. А более или менее крупные месторождения в регионе уже разобраны. Мы смотрим на некоторые существующие компании сейчас, которые работают в этом регионе, ведем переговоры по двум нефтегазовым активам в Восточной Сибири. Но это всегда вопрос цены.

Комплекс перфекциониста

– Не оцениваю. Не считал, не мой вид спорта.

– Да.

– Да.

– Не буду раскрывать

– Все основные бизнес-решения я принимаю сам, но, конечно, советуюсь.

– Четвертый президент за 12 лет – это часто?

– В какой-то степени сказывается комплекс перфекциониста. Александр Винокуров, который возглавил «Сумму» недавно, пришел из фонда TPG, и его главная задача – улучшить операционную компетенцию компании. Нам удалось собрать действительно качественную команду.

– Не совсем так. Если вчера все решения действительно принимал я сам, то в будущем хочу делегировать полномочия менеджменту, правда, делать это буду последовательно, осторожно.

– Я не активно инвестирую в ценные бумаги. Акции «Транснефти» я никогда не покупал. В свое время инвестировал в «Газпром» и Сбербанк – в 2006–2008 гг., на чем неплохо заработал. Но в целом это не моя история. Я деньги предпочитаю вкладывать в развитие своих стратегий.

– Меня все это не вдохновляет.

– Нет. Я собираю только книги.

– Я очень люблю советское искусство, оно мне напоминает о великой стране, в которой мне повезло родиться. Люблю кино Рязанова и Лиозновой, музыку, живопись того периода, музыку Таривердиева. Автор этой картины – Федор Шурпин, мне очень нравится его творчество, к тому же он из Смоленска, с которым меня многое связывает.

– Помогает, потому что добиваться всего в жизни мне пришлось чуть сложнее, чем другим, но преодоление трудностей, как известно, делает человека сильнее. К сожалению, вопрос национализма стал сегодня более острым. И если мы хотим быть большой и сильной страной, страной-чемпионом, надо вернуться к идее интернационального единства. Но и пассионарность некоторых народов нужно использовать, просто энергию нужно направлять в конструктивное русло. На самом деле, чтобы удержать такую большую территорию, это нужно обязательно делать. Вообще я с некоторой иронией отнесся к книге Фукуямы «Конец истории» - для России все еще впереди.

– Небольшой. Компания «Сумма-телеком» развивает там свой бизнес. Мне кажется, один из самых успешных филиалов компании.

– Я не могу сказать, что там бизнес делать сложнее, чем в других регионах. Хотя в России есть и более инвестиционно привлекательные регионы. Главная проблема Дагестана – социально-экономическая неустроенность, которая несет в себе большие риски, плюс вопросы безопасности, конечно.

– Я буду расширять. Республика дотационная, находится в сложной экономической ситуации, и у нас есть несколько идей на этот счет. В частности, сельскохозяйственный проект на условиях частно-государственного партнерства, будет инвестировано порядка 15 млрд руб., создано более 5500 рабочих мест.