Интервью - Михаил Хабаров, президент А1

"Если уж ты вошел в проект, то должен победить, иначе потеряешь репутацию жесткой и целеустремленной компании"
М. Стулов / Ведомости

Президент А1 Михаил Хабаров говорит, что если вступаешь в корпоративную битву, то обязательно нужно побеждать, иначе получишь удар по репутации. В интервью «Ведомостям» он рассказал, как в инвесткомпании решают, в какую битву вступать, а от какой лучше отказаться.

– А1 снова становится активным участником корпоративных конфликтов. При Глебе Фетисове «Альфа-эко» прославилась участием в специальных ситуациях. Что изменилось с тех пор на этом рынке?

– Споры становятся более крупными и более продолжительными. То, на что раньше мог потратить 3–6 месяцев, сейчас ты делаешь за год-полтора. Споры уходят в международное право – значительная часть российского бизнеса принадлежит иностранным компаниям (офшорам), международные споры дольше. Кроме того, качество юристов и законодательной базы улучшается. Это свидетельствует об изменении самой бизнес-среды, она стала более профессиональной и технологичной.

– В августе А1 объявила о покупке 29,17% акций Московского шинного завода, который проходит процедуру банкротства. До этого были компании, владеющие землей на Софийской набережной, предприятие «Сплав» и др. Какая логика у всех этих приобретений?

– А1 покупает недооцененные активы у владельцев, которые не могут получить их справедливую стоимость из-за конфликтов и рисков вокруг этих активов. Мы приходим, снимаем риски, и актив получает справедливую стоимость. Например, есть предприятие с двумя акционерами, у одного 70%, у другого – 30%. Владелец миноритарного пакета решил продать свой бизнес. Контролирующий акционер говорит: «Хорошо, но это стоит $2». Миноритарий отвечает: «Как $2? Это же стоит $100!» И поскольку миноритарий не умеет участвовать в корпоративных войнах, он начинает искать профессиональную компанию, которая может защитить его интересы. Он приходит в А1 и говорит: «Вы можете добиться справедливой оценки моего пакета?» Мы оцениваем легальность ситуации и говорим: «Да, мы можем выступить «белым рыцарем» и купить или помочь реализовать справедливую стоимость актива».

– Каким образом?

– Защитой прав миноритарных акционеров в рамках закона «Об акционерных обществах», закона «О банкротстве» — как в российских, так и в международных юрисдикциях; вхождением в коллегиальный исполнительный орган; созданием препятствий для вывода активов и денег из компании. Мы в этом профессионалы, каждый день этим занимаемся и моментально реагируем, поскольку знаем, на что обращать внимание и что делать в первую очередь, чтобы защитить данный актив. Но для этого нужна сильная легальная позиция тех, у кого мы покупаем актив. Россия — это такая византийская страна, где в битвах необходимо побеждать. Любой отход от отстаиваемой позиции тут же сочтут признаком слабости. Очень важно детально и подробно оценивать риски на входе, и если уж ты вошел в проект, то должен победить, иначе потеряешь репутацию жесткой и целеустремленной компании. А1 — сильная структура: если вступает в драку, то не сворачивает.

– Как вы оцениваете силу легальной позиции продавца актива?

– Проверяем, действительно ли он владелец и может ли он отстаивать свои интересы. Корпоративные отношения ведь часто бывают очень запутанными, для неискушенных в подобного рода спорах – просто ад. Некий человек утверждает, что ему принадлежат доли в нескольких компаниях, часть из них — зарубежные; что он частично контролирует совет директоров. Мы просим предоставить пакет документов и задаем ряд вопросов. Иногда выясняется, что он не совсем контролирует и ему там на самом деле ничего не принадлежит — либо активы уже украли, либо он не был владельцем. Война за его права либо в принципе была бы неправильной, либо слишком затяжной и с небольшими шансами на победу. От таких историй, где легальная позиция слабая, мы отказываемся.

– Что еще кроме легальности ситуации вас интересует?

– Масштаб проекта. А1 — дорогая компания, у нас нет возможности заниматься мелкими историями. Предприятие должно быть крупным, с выручкой несколько сотен миллионов долларов, чтобы мы могли обоснованно включать весь свой ресурс.

– А контекст? Акционеры могут попросить вас не ввязываться в конфликт с серьезными и известными бизнесменами, у которых ресурс не хуже?

– Если легальная позиция сильна, если человек действительно акционер, то мы готовы защищать его интересы в споре с любой структурой. Тем более если мы уже вошли в конфликт и обозначили свою позицию, прибрели долю в активе. Наши акционеры будут первыми, кто скажет: «Права есть? Так защищай их, ты обязан это сделать». В общем, у нас нет никакого контекста.

– В проекты вы вкладываете собственные или заемные деньги?

– У группы ["Альфа-групп"] достаточно ресурсов профинансировать любой проект, если она считает, что он того достоин. Но если необходимо, то кредитуемся, причем совершенно не обязательно в Альфа-банке. Максимальное соотношение акционерного и заемного капитала — примерно один к одному, мы считаем, это нормальная структура, позволяющая нам стабильно существовать.

– Много историй приходится изучать?

– В зону обсуждения и просмотра попадает огромное количество ситуаций — сотни. Спрос на «белого рыцаря» велик. До инвесткомитета доходят немногие идеи, управляющему, который выносит проект на обсуждение, нужно иметь очень сильные аргументы, чтобы проект стартовал.

– Итак, если появляются новости, что А1 купила какую-то компанию, значит, у нее есть проблемы?

– Либо там идет корпоративный конфликт, либо у предприятия долги, либо еще какие-то риски, не позволяющие реализовать справедливую стоимость или нормально работать. Базовый сценарий корпоративного конфликта я уже описал. Теперь долги. Если у предприятия есть долги, которые оно может обслуживать, то для нас истории нет. А если не может, то для нас история есть. В этом случае энергетика компании переходит от акций к долгам — ею управляют кредиторы. Чаще всего они не всегда готовы к физическому управлению предприятием: держатели облигаций, разрозненные кредиторы, банки. Им с этими долгами нужно что-то делать, отсюда появляются дисконты, потому что, как правило, в таких случаях они считают, что лучше получить деньги здесь и сейчас, чем ехать в какой-то далекий город и управлять реальным, как правило, непонятным бизнесом и получить деньги, может быть, когда-нибудь.

– А вы можете поехать в далекий город и управлять реальным бизнесом?

– Можем. У нас сравнительно небольшой штат — около 100 сотрудников, но у нас есть база профессиональных людей на аутсорсинге, которые могут быстро собраться и поехать в любой город. Мы можем взять предприятие в управление, поставить профессиональный менеджмент, финансово оздоровить и более правильно сложить там все кубики. Потом наступает очень важный момент: дальше управлять предприятием или продать. Чаще всего мы продаем стратегическим инвесторам. Но есть и другая опция: группа [консорциум «Альфа-групп»] может счесть, что этот бизнес ей интересен. И тогда она забирает предприятие себе и развивает его без А1.

– Какой бизнес может быть интересен «Альфа-групп»?

– Чтобы быть самостоятельным бизнесом в «Альфа-групп», предприятие потенциально должно стоить миллиарды долларов. «Росводоканал» в свое время был в А1 и стал самостоятельным бизнесом, потому что отрасль ЖКХ огромна. Поэтому первый критерий перехода актива из периметра А1 в «Альфа-групп» — потенциал отрасли, желательно безграничный. Второе: предприятие должно быть игроком № 1, в крайнем случае № 3, тогда доходность бизнеса выше. Сейчас у нас есть кинобизнес [сети «Кронверк» и «Формула кино»], который не сможет стать самостоятельным бизнес-направлением в «Альфа-групп», потому что весь рынок кинопоказа — $1,2 млрд. Даже если ты консолидируешь весь рынок, объем выручки будет $1,2 млрд.

– Зачем тогда вы покупали «Формулу кино»? Это недооцененный актив?

– Не совсем. У А1 было несколько витков развития. Один из них был связан с интересными проектами именно в бизнесе специальных ситуаций. Президентом компании — тогда она называлась «Альфа-эко» — был Глеб Фетисов. После его ухода компания ушла в сторону private equity fund. Тогда в портфеле А1 появились авиакомпания «Авианова», «Независимость», «Кронверк» и т. д. «Формулу кино» мы купили в рамках развития «Кронверка». До конца года мы планируем объединить две сети. Это очень хороший проект, но для классического private equity fund. А1 — не такой фонд и не стратегический инвестор, и на нынешнем этапе развития мы все-таки возвращаемся к бизнесу спецситуаций. Здесь у нас есть серьезные конкурентные преимущества. Поэтому, конечно же, из кинобизнеса мы когда-нибудь выйдем, как и из любого другого актива, который у нас есть, — из «Белмаркета», «Независимости» и проч. Но это произойдет в тот момент, когда сможем продать по справедливой стоимости.

– Кстати, говорят, что вы пытались продать «Независимость». Почему не продали?

– Да, действительно, мы вели переговоры о партнерстве с крупными дилерскими холдингами. Но мы оцениваем свою долю в компании не менее чем в $200 млн. Поэтому пока развиваем. С нашей помощью «Независимость» поглотила уральскую компанию «Автолэнд». Региональный бизнес по продаже автомобилей показывает серьезный рост. Так что пока остаемся, но когда доведем до определенного уровня — выйдем.

Портфель новых проектов мы формируем уже в рамках бизнеса специальных ситуаций. Чем отличаются сегодняшние проекты А1: мы не играем в рынок. Что значит играть в рынок? Покупаешь бумагу за $100, ждешь, что рынок будет расти, и считаешь, что она будет стоить $130, потому что произойдет что-то такое, что лично от тебя не зависит, но позитивно повлияет на предприятие. У А1 совершенно другой бизнес: мы купили бумагу за $100, сделали одно, второе, третье, и в результате ее стоимость выросла до $200.

– И больше никакого бизнеса с нуля?

- Мы не должны создавать бизнес с нуля, я в этом твердо убежден. Что такое создавать бизнес с нуля? Ты создаешь фонд, привлекаешь в него $1 млрд и распределяешь по 10 проектам. У тебя два проекта «в нейтрале», два проекта «упали», а три проекта так выскочили, что покрыли убытки по остальным проектам. Кроме того, тебе в процессе должны платить management free за то, что ты купил и управляешь. У А1 абсолютно другая модель: мы получаем деньги только тогда, когда продаем бизнес с прибылью. Нам за процесс ничего не платят.

– Как устроена структура компании?

– У нас есть инвестиционный блок, в котором шесть управляющих директоров: пять — в России, один — на Украине. У каждого управляющего директора есть свои проекты и своя мини-команда. Кооперация между командами поощряется, но и конкуренция тоже, прежде всего конкуренция за ресурсы компании. Команды ищут проекты и их реализуют. Всего в инвестблоке 50 человек. Кроме того, есть поддерживающие службы, которые для нас важны: аналитики, финансисты, юристы, служба безопасности. Управляющие директора и руководители служб входят в единый инвестиционный комитет, на котором утверждаются все проекты, и я — председатель этого инвесткомитета. Управляющие директора получают бонусы в размере 10% от заработка по проекту. И есть общая мотивация для членов инвестиционного комитета по результату компании.

– У вас есть украинский офис. Значит, планируются проекты за рубежом?

– Спецситуации — это человеческие отношения, и, чтобы решать спецситуации, нужно понимать ментальность людей, с которыми ты общаешься. Украина нам близка и ментально, и законодательно. Поэтому бизнес специальных ситуаций для нас предпочтительней реализовать в России и на Украине. Все остальные проекты в других странах мы можем реализовывать скорее в бизнесе стратегических инвестиций. А это уже не совсем наша поляна.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать