Менеджмент
Бесплатный
Максин Берсма
Статья опубликована в № 3937 от 13.10.2015 под заголовком: Взять интервью на прощание

Собеседования при увольнении помогают сократить текучесть

Если проводить их правильно: при неправильном подходе прощальные интервью превращаются в пустую трату времени

Мало кто из компаний умеет правильно проводить собеседования при увольнении, поэтому этот инструмент обычно не приносит компаниям пользы и многие работодатели махнули на него рукой. Но консультант Томас Жиль верит, что при правильном подходе толку от собеседования не в пример больше, чем от исследования вовлеченности сотрудников: «С их помощью можно не только получить инсайд, почему таланты бегут из компании и что нужно сделать для их удержания, но и выяснить, где кроется потенциал для увеличения лояльности».

Управляющий директор коммуникационного агентства Eulogy Адриан Брейди превозносит собеседования при увольнении. Благодаря им не только удалось заставить совет директоров прислушаться к его мнению, но и убедить двух топ-менеджеров вернуться в компанию, говорит он: «В прошлом мы не тратили должного времени и усилий на такие собеседования. Проводились они для галочки, и значительная часть обратной связи пропадала втуне». Все изменилось с ростом бизнеса, считает Брейди: «Теперь у нас куда более структурированный подход, об отзывах уходящих сотрудников сообщают совету директоров. На их основе принимаются решения».

Есть несколько способов, как извлечь уроки из расставания с сотрудниками. Один из них – цифровой. Ряд компаний практикуют автоматизированные опросы увольняющихся. Вскоре после того, как они покинули компанию, им предлагают заполнить анкету по электронной почте или же ответить на sms. Иногда это делается анонимно, иногда под собственным именем. Плюс такой методики в том, что ответы легко обрабатывать, превращая их в отчеты для создания стратегий. Марк Вильямсон из KPMG говорит, что все больше компаний используют программы, которые выделяют из опросов самые острые темы. Например, поведение отдельных менеджеров или мнение, что в компании нет перспектив для роста.

Загадочные кадры

20% топ-менеджеров считают, что им не хватает данных для работы с персоналом, в том числе итогов собеседований при увольнении. Таковы выводы опроса 375 руководителей, проведенного KPMG в апреле этого года. Недостаток достоверных данных – вот причина, по которой советы директоров пренебрегают мнением отдела кадров, даже когда речь идет о важных решениях, касающихся трудовой политики.

Но у онлайн-интервью есть большой минус: невозможность наблюдать за языком тела, которое говорит порой куда больше, чем слова. С другой стороны, извлечь полезные данные из разговора лицом к лицу куда сложнее, нежели представляется многим. Стив Ньюхолл, партнер кадровой фирмы Korn Ferry, уверен: слишком ненадежно оставлять это на откуп специалистам общего профиля из кадровой службы. «Они, как правило, мало смыслят в контексте, чтобы глубоко проникнуть в темы, которые могут представлять интерес. Обычно рисуемая ими картина мира черно-белая: их собеседники либо патологически взбешены, либо неестественно позитивны», – говорит Ньюхолл.

Он добавляет, что собеседования будут полезны, только если задавать правильные вопросы. Ведь, даже уйдя из компании, многие не решаются говорить неприятную правду из опасения, что бывший работодатель станет давать о них отрицательные отзывы. Профессор менеджмента Университета Кранфилда Патрик Рейнмюллер настаивает, что одного собеседования недостаточно. Оно должно быть началом длительного процесса расставания. Чем больше интереса у компании к покидающему ее сотруднику, тем больше шансов, что его преемнику будет проще принять дела или же что будут проведены структурные изменения, которые сделают позицию более эффективной.

Ценного сотрудника, даже если он ушел, лучше сохранить на некоторое время как внештатного консультанта или тренера, считает Рейнмюллер. Такой растянутый подход вдобавок сглаживает острые углы при расставании, снижая репутационные потери от недовольных сотрудников, переметнувшихся к конкурентам.

Есть немало примеров, как отсутствие собеседования при увольнении вредило компании. Так, рекламная фирма из Оксфорда вполне могла бы превратить уходящего сотрудника в клиента. Тот вспоминает, что кадровый отдел практически не помогал ему при увольнении, зато «у них хватило наглости связаться со мной в моем новом агентстве, как будто ничего не произошло. А я ведь, если бы не прежний опыт общения, мог бы продолжить работу с ними».

Даже если все в порядке и независимо от того, кто проводит собеседования с увольняющимся сотрудником – специалист по кадрам, сторонний эксперт или программа, – профессор Рейнмюллер настаивает, что нужно проглядывать комментарии бывшего работника на ресурсах вроде Twitter и LinkedIn – они многое могут поведать об истинных причинах ухода.

FT, 2.10.2015, Антон Осипов