От посудомойки до генерального менеджера
Когда-то в юности Джерон Херреси составил список городов, в которых хотел бы пожить и поработать. Наряду с Нью-Йорком, Лондоном и Сингапуром в этот список была занесена Москва. В июле 1998 г.
Херреси приехал в российскую столицу, чтобы возглавить Marriott Royal Hotel.
Строительство гостиницы было закончено к январю 1999 г. Стечение обстоятельств сделало это время очень неподходящим для открытия дорогой гостиницы. Предложение услуг пятизвездочных отелей в Москве к тому времени уже превышало спрос, отмечалось снижение заполняемости в уже существующих гостиницах. Кроме того, кризис снизил уровень активности иностранных бизнесменов в России, они стали реже приезжать в Москву.
Однако Херреси не согласен с тем, что январь-99 не подходил для открытия гостиницы: отели, которые давно работают, нуждаются в регулярных капиталовложениях для поддержания внешнего вида и интерьеров на должном уровне (обычно речь идет о финансировании в размере 1 - 3% от годового дохода). И первое, что сделали старые гостиницы после августа, говорит Херреси, это остановили выделение средств на реновацию. Одновременно они начали избавляться от части персонала, действуя по принципу "меньше бизнес - меньше штат".
В результате качество услуг стало снижаться, цена оставалась высокой, как и прежде ($300 и выше). Поэтому новенькая гостиница с полностью укомплектованным штатом и рекламными ценами (скидки доходили до 60%)получила возможность оттянуть клиентов у конкурентов.
По словам Херреси, уже летом, в пик сезона, номера Marriott Royal Hotel были распроданы полностью. Правда, достичь уровня заполняемости другой пятизвездочной гостиницы сети - Marriott Grand Hotel - "королевской" пока не удалось. Утешает только то, что Grand работает с 1997 г.
Херреси говорит, что в гостиничном бизнесе главное - это продукт (внешний и внутренний облик гостиницы) плюс люди (качество услуг). А при отборе людей из двух составляющих - профессиональных навыков и отношения к делу - он делает ставку на второе. Навыки можно привить, а вот отношение изменить трудно. Иллюстрируя свою мысль, Херреси несколько раз со звоном роняет вилку на тарелку: мол, если человек не понимает, что, сервируя стол, надо так положить приборы, чтобы это не раздражало гостя, то такому человеку нечего делать в гостиничном бизнесе. "Во время собеседования всегда применяю правило "трех улыбок", - говорит Херреси, - Если соискатель не улыбнулся во время собеседования хотя бы три раза, ему будет отказано в работе".
Я говорю, что "продукт плюс люди" - это универсальная схема для гостиничного бизнеса, и прошу рассказать об оригинальных менеджерских или маркетинговых находках. Схема может быть и банальна, возражает Херреси, но далеко не всем удается воплотить ее в жизнь. Но если уж говорить об уникальных решениях, то в Marriott Royal Hotel, например, они внедрили услуги, которых нет больше нигде в Восточной Европе. Это услуги батлеров - специальных людей, которые дежурят на каждом этаже и выполняют мелкие поручения постояльцев.
Когда подбирали имя для гостиницы, Херреси хотел назвать ее Marriott Bolshoi. Кстати, походы в Большой театр - его хобби. И именно туда чаще всего его просят достать билеты постояльцы. Но по московским законам нельзя использовать в новых названиях слова, которые имеют отношение к другим зданиям Москвы. Я спрашиваю, откуда взялось тройное название гостиницы (полностью она называется Aurora Marriott Royal Hotel). И правда ли, что московский мэр настаивал на названии "Аврора", а генеральному менеджеру оно не понравилось из-за аналогии с крейсером, который палил по Зимнему, и в результате компромисс был найден в виде тройного названия.
"Вы, наверное, осведомлены лучше меня, - говорит Херреси, - я ничего про конфликт с московским мэром не знаю". Впрочем, название "Аврора" действительно не самое удачное - никому из клиентов гостиничной сети ничего не говорит, объясняет генеральный менеджер, а в Москве к тому времени уже была гостиница Grand Marriott пятизвездочного стандарта. Поскольку новая гостиница должна была быть классом выше, чем Grand, это следовало отразить в названии. Так появилось слово Royal в имени.
Сам Херреси родился и вырос в Голландии, однако в юности перебрался в Америку, где и прожил большую часть жизни. Причем прежде чем стать специалистом по гостиницам, он проучился год в юридической школе, но бросил ее ("Скучно было! "). Уже в Америке Хересси получил диплом бакалавра в области гостиничного менеджмента в университете Cornwell.
А по окончании учебы, решив посмотреть мир, он нанялся посудомойкой на туристическое судно и таким образом обогнул земной шар три раза. Именно тогда появился список предпочтительных городов.
Джерона Херреси трудно представить в роли посудомойки. Он слишком вальяжен. И слишком дорого одет. Все в его облике кричит, а то и вопиет о состоятельности: костюм, галстук, рубашка, запонки - вещи выглядят супердорогими.
До приезда в Москву Херреси возглавлял гостиницу сети Waldorf Astoria в Нью-Йорке.
Но в заветном списке была и Москва. Ну и как Москва, не разочаровала? - интересуюсь я..Нет, отвечает Херреси, мне нравится.
В каждой профессии есть свой ночной кошмар. В каком-то романе я прочитала о сотруднике гостиницы, который отчаянно боялся, что кто-нибудь из постояльцев покончит собой в гостиничном номере, и в каждом новом госте пытался распознать потенциального самоубийцу. У Херреси с самоубийцами проблем никогда не было, но есть один кошмар, который хоть и не преследует по ночам, но накрепко застрял в его памяти.
Херреси тогда работал в Нью-Йорке. Однажды, когда он проводил совещание с менеджерами, ему сообщили, что случилось что-то ужасное и ему надо подняться на крышу. Когда он вышел туда, то увидел, что оборвался один из тросов, на котором держалась люлька мойщиков окон. Один из рабочих сорвался вниз сразу, а второй висел на уровне 16-го этажа, держась за карниз. Через несколько секунд этот человек тоже сорвался вниз и разбился на глазах у служащих гостиницы.
Херреси говорит, что не может забыть этот случай. Но вины за собой не чувствует. Он и формально не нес ответственности за произошедшее - эти люди работали не в гостинице, на сервисную фирму, кроме того, они нарушили правила техники безопасности, потому что должны были пристегнуться к страховочным лонжам, но не сделали этого. Тем не менее в этот же вечер к Херреси пришли родственники погибших рабочих. Они считали, что он ответственен за смерть их близких.
Чтобы отойти от трагической темы, я спрашиваю Херреси о том, что он относит к своим достижениям. Ответ оказывается довольно неожиданным - гордость управляющего не в увеличении прибылей своих гостиниц или других менеджерских подвигах. Херреси хвалится тем, что умеет открывать бутылку шампанского саблей, т. е. срубить верхушку горлышка так аккуратно, что потом шампанское можно разливать в бокалы и пить. "Я уничтожил 60 бутылок, прежде чем научился, и очень горжусь этим своим уменьем", - говорит Херреси.
Мы обедаем в ресторане "Узбекистан". Сиденья, в которых утопаешь, нарочитая роскошь восточного интерьера, официантки, которые стаей бросаются к клиенту, угадывая его желания... Все это не настраивает на деловой лад. "Я люблю рестораны, в которых есть концепция, - говорит Херреси, - поэтому мне нравятся и этот, и "Белое солнце пустыни", который здесь недалеко находится".