Главный принцип - это making money
Мне всегда казалось, что импортом автомобилей должен заниматься человек, помешанный на машинах. Автомобили могут и должны будить в душе человека очень сильные эмоции. Но глава и владелец крупнейшего в России автоимпортера - компании "Рольф" - Сергей Петров демонстрирует редкое хладнокровие: ездит на "Паджеро", разговор о "Брабусах", "Лотусах" и "Ламборджини" поддерживает вяло. "Когда японцы учили меня бизнесу, они говорили, что главная цель - это making money, - рассказывает он. - Как только вы измените этому принципу, у вас не будет ни красивого бизнеса, ни money. Как бы мне ни нравилась "Ламборджини", если выгодней продавать "Хёндэ", то я буду продавать ее".
Петров настаивает на том, чтобы я сама выбрала ресторан. Назначаю встречу в "Кумире" Мишеля Труагро. Интерьер, еда, музыка - все на должном уровне. Ресторатору можно было бы поставить пять с плюсом, если бы метрдотель не говорил "ихний" и не делал ударение в слове "блюда" на последнем слоге, а официант не забыл выяснить и сказать нам, что за музыкант играл на саксофоне. Компания "Рольф" ввозит в Россию автомобили марок Mitsubishi, Audi, Ford, Volvo, Hyundai. В этом году, по словам Петрова, "Рольф" выходит на оборот $183 млн и, соответственно, ожидает прибыль $22 млн (после уплаты налогов).
Мы начинаем разговор с жизнеутверждающей ноты. Глава "Рольфа" пробует убедить меня, что честность в бизнесе - не всегда синоним глупости. Логическая цепь такова. Допустим, есть две компании - "Икс" и "Игрек", которые ввозят в Россию автомобили. Первая указывает в таможенных документах реальную стоимость, например $7000, вторая заниженную - $4000. Компания "Икс" ведет чистую бухгалтерию, благодаря этому умудряется находить дешевые (под 7% годовых) заграничные кредиты и оставляет мало лазеек для воровства менеджерам. Компания "Игрек" вынуждена давать взятки, использовать затратные схемы "стирки" неучтенных денег. Опять же двойная бухгалтерия открывает пути для воровства. В итоге "Икс" по итогам года выходит на прибыль 20% от оборота, а компания "Игрек" довольствуется 5%. С точки зрения теории менеджмента компанию "Икс" отличает от "Игрека" так называемый системный подход, или умение видеть не только прямые последствия принимаемых решений (экономия на пошлинах), но их влияние на всю систему. Правда, в нашей задачке результат 20% на 5% не получится, если забыть о бизнес-процессах внутри компаний. "Икс" в отличие от "Игрека" тратит на их совершенствование много усилий и денег. Петров уверяет меня, что "Рольф" работает по принципу компании "Икс".
Сергей Петров начинал свою профессиональную биографию со службы в армии. Он закончил оренбургское военное училище и служил летчиком-инструктором. В звании майора был с треском уволен и исключен из партии за антисоветскую деятельность. Причина - участие в студенческих кружках, которые возникли в ответ на действия "Солидарности" в Польше. Люди собирались, говорили о будущем России, изучали рыночную экономику (вдруг пригодится). Потом появились листовки. Петрова задержали в 1982 г. в Куйбышеве в кабинете командующего авиацией Приволжского военного округа. Правда, оттуда препроводили не в тюрьму, а в военную гостиницу. Там, в номере люкс, его продержали несколько дней. Все это время он отвечал на вопросы людей из госбезопасности и писал объяснения. Петров говорит, что власть уже была слаба, поэтому до суда дело не дошло, заговорщиков отпустили в обмен на обещание не поднимать шума.
Петров поехал в Москву, поступил в Заочный институт советской торговли. К моменту окончания института в стране началось кооперативное движение. Сначала он работал на маленьком предприятии, выпускавшем облицовочную плитку, потом перешел на фирму, которая сдавала в аренду машины. Благодаря этой работе завязались контакты с автомобильными компаниями. Собственно, когда он решил начать свое дело, эти контакты стали его стартовым капиталом. Рассорившись со своими работодателями и забрав в новоиспеченный "Рольф" часть персонала, Петров решил продолжать делать то, что ему было хорошо знакомо, - сдавать автомобили в аренду. Но легко сказать. Телефон раскалялся от звонков, клиенты просили автомобили, а их не было. Денег на выплату зарплаты тоже не было. Выход нашли в том, что взяли автомобили в долгосрочную аренду в других фирмах - выиграли за счет разницы цен на краткосрочную и долгосрочную аренду. Старый знакомый, с которым Петров работал в плиточном кооперативе, дал "Рольфу" в долг 200 000 руб. Их хватило, чтобы три месяца выплачивать зарплаты. А потом Mitsubishi Motors без всякого залога предоставила 40 автомобилей в качестве товарного кредита.
"В тот момент (1991 г.) к России так относились: мол, они наконец-то закончили свою бодягу с коммунизмом, теперь все будет хорошо, - говорит Петров. - Если в мире принято по счету платить, то и здесь заплатят". Таким образом "Рольф" выжил. "Даже сейчас конкуренции нет, а тогда тем более всем хватало места", - говорит Петров. Но и 10 лет назад было понятно, что аренда автомобилей - это сугубо нишевой бизнес, его границы четко просматривались. Гораздо больше возможностей открывала торговля автомобилями. Решили участвовать в тендере на дилерство Mitsubishi. Одним из условий допуска к конкурсу был собственный сервисный центр, которого у "Рольфа" не было. Здесь опять выручило умение Петрова завязывать и поддерживать отношения с людьми. Кстати, в ресторане он сразу же спросил, как зовут метрдотеля и официанта, и потом обращался к ним исключительно по имени. Рассказывая мне о прошлом, он легко вспоминает, как звали бывших сослуживцев и даже особистов, допрашивавших его в Куйбышеве.
Оборудование для сервисного центра на сумму $230 000 "Рольфу" помог получить знакомый Петрова из Австрии. "Я дам тебе кредит, но, если ты не отдашь, меня уволят", - сказал он тогда. "Рольфу" удалось выиграть тендер. Сейчас, анализируя события тех лет, Петров считает, что их главным преимуществом была готовность учиться. "Мы говорили: ребята, научите нас, мы занимались тут всякой ерундой", - рассказывает Петров. Сказать это, кстати, было не просто, ведь у нас были ракеты и балет, а хоккейная команда побеждала во всех чемпионатах.
В 1992 г. "Рольф" стал первым в России официальным дилером Mitsubishi Motors и продал в первый же год 109 машин. C 1998 г. "Рольф" - генеральный дистрибьютор Mitsubishi Motors. В 2000 г. было продано 3836 новых автомобилей этой марки, и сейчас на Mitsubishi приходится 8 - 9% рынка импортных автомобилей в России (в Европе эта доля балансирует на уровне 1 - 2%).
Но в этом году Mitsubishi уступила первую позицию среди импортных автомобилей (без учета узбекской Daewoo). Вперед вышли Skoda и Volkswagen. "Особенность "Рольфа" в том, что мы хорошо работаем в жестком рынке, например, когда кризис, и сдаем позиции в период бума", - говорит Петров. Причина - нехватка оборотных средств. Впрочем, глава "Рольфа" с опаской относится к очень быстрому росту. "Если компания сосредоточена на экспансии, но забывает о внутренней жизни, то она может рухнуть, - говорит Петров, - но мы сейчас [в условиях бума продаж автомобилей] не можем отказаться от экспансии. Она начинает превалировать".
Здесь самое время снова сделать экскурс в теорию менеджмента. Многие специалисты сходятся во мнении, что у каждой системы есть оптимальный темп роста, который гораздо ниже максимально возможного. Питер Сенге, автор книги "Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации", в качестве иллюстрации к этой напасти приводит случай с американской авиакомпанией People Express. Она вышла на рынок в 1978 г. с новаторской концепцией - качественное, но без излишеств обслуживание (обработка багажа и еда за отдельную плату) и низкие цены. Дешевизна билетов привлекла пассажиров, и к концу 1983 г. компания стала самой прибыльной в отрасли. Но она не справилась с очень быстрым ростом, качество обслуживания стало катастрофически ухудшаться. Пассажиры начали уходить к конкурентам. В народе People Express переименовали в People Distress. В первом полугодии 1986 г. компания понесла убытки на сумму $133 млн, а в сентябре того же года ее поглотила корпорация Texas Air. Я не знаю, известна ли Петрову печальная судьба People Express (впрочем, подобным историям нет числа), но он опасается именно подобного хода развития событий. Одна из задач, которую глава "Рольфа" считает самой важной, - сделать так, чтобы внутреннее развитие компании успевало за ее ростом. Другая забота Петрова - это будущая конкуренция с западными компаниями. Он считает, что через пять лет рынок будет очень профессиональным и нужно готовиться к этому уже сейчас. Ежегодно четверть миллиона долларов тратится только на обучение людей внутри компании.
Сейчас в "Рольфе" работают два иностранных менеджера: вице-президент по финансам ирландец Мэтью Доннелли и директор по персоналу англичанин Шон Хэйлс. Вспомнив главную проблему "Рольфа" - недостаток оборотных средств, легко понять, почему на пост главного финансиста Петров пригласил иностранца. Дело не только в его профессионализме, но и в том, что иностранный финансист может лучше, чем соотечественник, презентовать компанию перед потенциальными западными кредиторами. Директор по персоналу Шон Хэйлс сейчас занимается внедрением на "Рольфе" системы Хэя, позволяющей независимо оценить каждого сотрудника по общей шкале. Что также увязано со стратегической задачей - устоять в будущей конкуренции с западными компаниями. Персонал "Рольфа" не должен уступать тому, который будет работать на конкурентов.
Чтобы директора центров продаж могли сосредоточиться на основной задаче "Рольфа" - продаже машин, все, что не связано с основным бизнесом (охрана, уборка, реконструкция), компания передала аутсорсинговым фирмам. "Иначе если строится центр, то директор становится строителем, - говорит Петров. - Он так и будет потом ходить и стены подкрашивать".
Я спрашиваю о будущем. Петров говорит, что сейчас в России продать его компанию почти невозможно - ее благополучие слишком увязано с фигурой лидера. У Петрова двое сыновей, но они пока к бизнесу равнодушны. "Быть собственником - это очень тяжелая обязанность, - говорит Петров. - Даже если ты не управляешь бизнесом, есть вещи, которые от тебя никуда не уйдут. Тебе самому нужно нанять совет директоров и понимать, кого нанимаешь. Ты должен правильно выбрать аудиторскую компанию и уметь читать баланс. Нужно принимать решения по поводу того, что делать с прибылью. А для этого надо читать газету "Ведомости", знать, что происходит на рынке и как развивается компания". На десерт Петров выбирает ассорти из сыров, а я - замысловатое сооружение с малиной под названием "Тысяча лепестков". Мы завершаем праздник жизни портвейном 10-летней выдержки и ямайским кофе. "Нужно сюда кого-нибудь из партнеров пригласить", - говорит Петров, жмет мне руку на прощание и отправляется домой пешком, благо живет он недалеко.