СОВЕТЫ КОНСУЛЬТАНТА: Как держаться цели
Признайтесь, господа руководители: в ваших организациях цели рассеиваются. Вы тщательно разрабатываете их на общефирменном уровне, но, проходя через разные подразделения и сотрудников до конечных исполнителей, ваши цели настолько преломляются через личные и групповые интересы, что на низовом уровне от них мало что остается.
Коммерческий директор одной крупной оптовой фирмы жалуется мне: “Я только что посетил наш филиал. Хоть и отдаленный город, но филиал всегда был на хорошем счету, давал большие обороты. А когда я там вник в структуру продаж – ужаснулся: основные объемы они делали на сопутствующих товарах. Почему-то там сложилась такая конъюнктура, что по сопутствующим товарам спрос превышал предложение. Я обратился к директору филиала – ведь вы же упускаете нашу стратегию продвижения основного продукта. А он виновато бормочет: “Какая стратегия... вам же нужна прибыль? Мы и даем ее не хуже других”. То есть от наших больших планов и программ они не восприняли ничего, кроме текущей прибыли”.
Чем крупнее и старше организация, тем сильнее в ней такое рассеивание целей. Как же его преодолеть? Как объединить цели сотрудников и подразделений вокруг целей фирмы? Есть несколько способов. Но главный среди них – грамотное определение служебных функций.
Смею заявить, у нас никто не умеет этого делать, хотя все делают это непрерывно. Скажу больше, руководители не догадываются, какой огромный управленческий ресурс содержится в работе над служебными функциями.
Как-то я застал своего клиента, владельца крепкого бизнеса средних масштабов, за характерным занятием: он нервно черкал проект описания служебной функции, представленный начальницей его службы рекламы. А та взяла этот проект из типовых рекомендаций, в большом количестве публикуемых в разных сборниках. Мой клиент читает с издевательскими интонациями: “Определение наиболее эффективных направлений проведения рекламы с учетом особенностей выпускаемой продукции и конъюнктуры рынка”. В чем смысл этой фразы, возмущается он, неужели может быть наоборот? “Наименее эффективных <...> без учета особенностей продукции”. Или “вопреки конъюнктуре рынка”?! И продолжает дальше: “Зачем в должностной инструкции перечислять все виды рекламных носителей и действия, которые рекламист должен с ними совершать? Мы что, берем на работу незнаек? Они же должны лучше знать, что и как им делать”.
Когда он успокоился, я спросил его: а вам, как предпринимателю, что должна обеспечить служба рекламы? “Ну ясно что, – отвечает он, – прежде всего, новых клиентов, желательно, чтобы среди них побольше было клиентов моих конкурентов. А кроме того, определенную репутацию у моих дилеров, пользователей, поставщиков”. – “Так давайте так и запишем в служебные функции начальницы службы рекламы”.
Вот другой пример. На одном машиностроительном заводе я проводил деловую игру с руководителями. Каждый из них должен был изложить суть своих функций. Завотделом подготовки рабочих кадров оказалась первой: “Мы разрабатываем программы обучения бригадиров, мастеров, рабочих, подготавливаем для этого специальные стенды, классы, расписания, оборудование”. Словом, за 10 минут она представила полное описание всего, что делает отдел. Теперь вопрос участникам: кто из вас, условно говоря, покупает описанные функции отдела? По условиям игры начальники цехов сформировали свою позицию и доложили ее в следующем виде: “Понимаете, уважаемая, ваши программы, стенды и прочее мы покупать не можем, поскольку не в состоянии их оценить. А вот что бы мы у вас охотно купили – у нас один участок переходит на производство нового узла. К сроку подготовьте нам 18 рабочих, которые могли бы без раскачки и брака сразу производить новое изделие”.
Итак, есть два подхода к определению служебных функций. Один из них – традиционный и привычный – через перечень действий работника. Но разве можно создать документ, который перечислит все необходимые действия? Нет, конечно. А у вас бывает так, что сотрудник все предписанное ему выполняет, а работа валится? Я к тому, что перечень действий не лучший способ определения служебных функций.
Как альтернативу ему предлагаю продуктный подход к определению функций. Его суть в том, что мы формулируем сотруднику прежде всего тот конкретный результат, который он должен обеспечить фирме – будь то новые клиенты, качественно подготовленные рабочие или что-то вроде этого. Вот вам и определение: функция есть общефирменная цель, переведенная на уровень конкретного подразделения или сотрудника. В этом весь смысл работы над таким документом.
Продуктный подход позволяет руководителям в ясной и точной форме ответить на вопрос: чего же именно фирма хочет от каждого своего подразделения и сотрудника? Предлагаемый подход как раз и дает менеджменту инструмент преодоления рассогласованности целей – распространенной и опасной болезни многих наших организаций. Потому что именно через такое определение служебных функций можно соединить цели и действия сотрудников в одном направлении, интегрировать всю структуру вашей фирмы вокруг ваших приоритетов.