Советы консультанта: Армия, казаки, партизаны

Развитие региональных офисов заставляет компании задумываться о том, чтобы вновь набранные команды работали в едином ключе и по одним стандартам. Персонал надо учить. Но как сделать это сразу в 100 региональных офисах за короткий срок? Компании выбирают между двумя полюсами.

Первый вариант можно назвать «имперским», или «регулярными войсками». Компания нанимает и содержит штат внутренних тренеров. Скажем, в одном из «знакомых» банков, который сейчас развивает региональную сеть, такой штат – около 100 человек. Затраты – 4 млн руб. в год только на зарплату (средняя – 40 000 руб.). Аргументы в пользу содержания «войска»: мы знаем тренеров, они знают нас и от нас зависят, мы уверены, что учить они будут только тому, чему мы попросим. Главное для таких «бойцов» – постоянно быть в деле, иначе они начинают смотреть налево. Мотивация, постоянное обучение, контроль, аттестация, грейдирование – вот неполный перечень косвенных затрат на «внутренние войска» тренеров. За скобками – стоимость рабочего места, налоги, аренда офиса и т. д. Чтобы сделать проект рентабельным, сотрудников корпоративных университетов бросают на все амбразуры разом. В результате экономия есть, но выбрать правильную стратегию развития редко кому удается.

Вторая модель – вариант тоже вполне имперский, но «казачий». Компания устраивает тендер среди тренинговых компаний, которые выступают в роли казаков, готовых в любую минуту выступить на охрану рубежей с шашкой наголо. Например, на проекте одного крупного российского банка в течение месяца только нами было обучено более 1000 сотрудников в 25 городах страны. На площадке работало и еще несколько тренинговых компаний.

Преимущество такого подхода – концентрация времени, денег и фокуса развития. Понятно, что внутренними силами в столь короткий срок не обойтись и средства потрачены целенаправленно (за один раз получается от 5 млн до 15 млн руб.). Но выбор фокуса развития – новая тенденция. Компания не стремится развивать одновременно весь набор корпоративных компетенций по всем офисам, а выбирает один ключевой навык. Сейчас обычно выбирают из трех: 1) навык продаж (конкретизированный с точки зрения компании, продукта, клиентов); 2) клиентоориентированность (адаптированная для конкретной организации); 3) базовый навык руководителя, оказавшийся в фокусе внимания только сейчас (наконец-то за эффективность работы с персоналом начинаем бороться на точке входа, а не выхода!).

Ко второй модели относится и вариант – «партизанский отряд». Компании нанимают тренинг-менеджеров – по одному фрилансеру для каждого регионального офиса – и тщательно управляют ими в ходе проекта. Но это вариант для руководителей, которые больше ценят экономию, чем развитие, так как сложности ведения войны за рынок разрозненными «партизанскими» вылазками очевидны.