Дэвид Фасс: «Мы производим и продаем риски», - Дэвид Фасс, руководитель подразделения глобальных банковских услуг Deutsche Bank

В разгар мирового финансового кризиса Deutsche Bank столкнулся еще и с локальными трудностями в России. Вслед за покинувшими компанию Ильей Щербовичем (работает в UCP) и Юрием Соловьевым (трудится в ВТБ) ушли еще несколько десятков сотрудников. Теперь они конкурируют с бывшими коллегами за мандаты.

– Закончился ли финансовый кризис для Deutsche Bank? Почему потери банка меньше, чем у других?

– Об этом кризисе не стоит говорить в прошедшем времени. Он продолжается для всех финансовых компаний, включая Deutsche Bank. Но мы всегда были известны как компания с очень развитой культурой управления рисками, я имею в виду операционные, кредитные и рыночные риски. Наша стратегия типична для компании-производителя, которая предпочитает производить товары и продавать их в отличие от складской компании, которая хранит товары. Мы производим и продаем риски, а не храним их, и, я считаю, именно это является одной из причин того, что Deutsche Bank успешно противостоял кризису.

– Поменялись ли ваши отношения с клиентами и их потребности в связи с кризисом? Стало ли у вас меньше сделок?

– Потребности клиентов ощутимо не изменились, но по сравнению с докризисным периодом стало меньше финансовых учреждений, способных удовлетворить их. Поэтому спрос на наши услуги на самом деле не уменьшается, а повышается. Количество сделок, возможно, и сократилось, но объем нашего участия только растет. Это относится и к нашему бизнесу в целом, и к России.

– В последнее время российский Deutsche Bank покинуло довольно много сотрудников, как говорят на рынке – более 100. Могли бы вы объяснить, почему это случилось, как вы будете восполнять потери?

– Когда вы один из лидеров рынка и у вас много сотрудников на таком растущем рынке, как российский, совершенно естественно для ваших конкурентов и для тех, кто хочет выйти на рынок, прийти к лидеру и попытаться нанять его сотрудников. Число сотрудников, покинувших компанию в марте и апреле этого года, значительно меньше 100 человек, и это полностью в рамках того, чего мы ожидали в условиях конкурентного рынка профессиональных кадров, такого как российский. Мы уже заменили сотрудников на всех ключевых позициях и продолжим нанимать людей и инвестировать в этот рынок, потому что условия здесь очень привлекательны. У нас в России работает около 1000 человек – некоторые в штате, некоторые вне его. За семь лет количество сотрудников выросло в 10 раз. Я ожидаю, что в течение трех лет у нас здесь будет до 1500 сотрудников.

– Планирует ли банк в ближайшее время выйти на рынок розничных банковских услуг или страхования в России?

– Мы будем стремиться к тому, чтобы следовать стратегии, которой придерживаемся и на других рынках. Она ориентирована на широкий ассортимент продуктов, включая инвестбанковские услуги, розничные услуги, управление активами и управление крупным частным капиталом. Первой возможностью, которую мы увидели в России, было развитие инвестиционно-банковского бизнеса, поэтому мы так агрессивно его строили. Что касается банковской розницы, для нас было важно утвердиться в позиции лидера на рынке, иметь сильный бренд, прежде чем инвестировать в это направление деятельности более масштабно и создавать филиалы. Мы не ставим себе какие-то временные рамки, скорее мы стремимся использовать возможности рынка.

– Говорят, что Deutsche Bank собирается купить у бывших владельцев UFG еще и управляющую компанию. Не могли бы вы рассказать об этом несколько подробнее?

– Думаю, в будущем мы бы, возможно, заинтересовались подобными возможностями, если бы они появились.

– С начала кризиса почти никаких существенных сделок в финансовом секторе в России не было, и вы говорите, что вы тоже пока не собираетесь ничего покупать. Это связано с осторожностью, которая сейчас свойственна всем финансовым компаниям, или с чем-то еще?

– Финансовые организации во всем мире продают непрофильные активы, привлекают капитал, проводятся сделки с их контрольными пакетами, и таких ситуаций будет еще больше. Это именно те темы, которые сегодня привлекают наибольшее внимание людей по сравнению с обычными сделками.

– Вы не могли бы все-таки объяснить, почему до кризиса были какие-то возможности, при том что все стоило довольно дорого? А сейчас, казалось бы, все должно стоить дешевле, а почему-то сделок не совершается.

– Степень гибкости любого финансового учреждения сейчас существенно меньше по сравнению с тем, что было год или полтора назад, ведь ограничений становится все больше. Поэтому скорость сделок снижается. Не думаю, что это продлится вечно, я считаю, что большой объем ликвидности вернется в сектор финансовых услуг. Капитал уже перемещается в области, где есть потребность в ликвидности: например, на Ближнем Востоке и в Азии он перемещается в сферу финансовых услуг. По моим представлениям, обстановка несколько нормализуется, и тогда финансовые институты будут больше взаимодействовать.

– Известно, что в Deutsche Bank работают сыновья двух известных госбанкиров. Хотелось бы узнать, случайно ли это получилось, за что они отвечают и помогает ли это как-то получать мандаты этих банков и вообще госкомпаний?

– Это не дает нам никаких исключительных преимуществ в связи с некими особыми родственными отношениями, которые сложились у этих сотрудников с кем-то. Это очень способные люди, они выполняют важную работу в банке.