Николас Джордж Хайек: «Нет глобального кризиса, но есть кризис, который затронул почти всех», - Николас Джордж Хайек, председатель правления Swatch Group, председатель правления Hayek Engineering

Весь мир знает Николаса Хайека как «спасителя швейцарской часовой промышленности». Однако имя и состояние Хайек, математик и специалист по литейному производству, сделал на реструктуризации немецких металлургических и автомобильных заводов, восстанавливавшихся после Второй мировой войны. Нынешний кризис 81-летний предприниматель, вернувший к прибыльности не один десяток компаний, называет самым тяжелым в своей жизни, но сохраняет оптимизм и отмечает, что кризис дает развивающимся странам, в первую очередь Китаю и России, шанс вырваться вперед.

Как это часто бывает в «историях успеха», первые шаги Хайека в бизнесе не предвещали ничего хорошего. Учредив собственную консалтинговую компанию, будущий миллиардер едва не прогорел. У него не было денег, даже чтобы оплатить телефонную линию в офисе, и Хайек ходил звонить в почтовое отделение через дорогу.

«Я очень хорошо помню 1 августа 1957 г., – пишет Хайек в своей книге «По ту сторону Swatch». – Весь город отмечал национальный праздник, все танцевали и смеялись, а я сидел один в своем офисе и плакал: «Какой ты идиот, что пустился в эту авантюру! У тебя двое детей, жена, у тебя была работа и стабильность. А теперь нет ничего». Чтобы прожить, семье пришлось заложить мебель – банк выдал кредит в 4000 швейцарских франков.

Но в один прекрасный день в офисе Хайека появился хозяин металлургического завода из Германии: у него возникли серьезные проблемы с печью для плавки чугуна, и ему рассказали, что в Швейцарии есть инженер, который способен помочь. В Германию Хайек отправился на поезде с 20 франками в кармане. Поездка оказалась результативной: за предложенное решение Хайек получил чек на 10 000 дойчмарок (12 000 франков по тогдашнему курсу). «Я почувствовал себя миллиардером и купил обратный билет на самолет», – вспоминал Хайек. И тут от немецкого бизнесмена поступило еще одно предложение – новый контракт на 60 000 марок с одним условием: если предложенный Хайеком новый проект заказчика не устроит, инженер не получит ни 60 000, ни уже обещанных 10 000 марок. Хайек согласился и выиграл.

По счастливому для Хайека стечению обстоятельств тот немецкий промышленник дружил с миллиардером Фридрихом-Карлом Фликом и президентом концерна Mannesmann и однажды рассказал им о молодом швейцарском инженере. По словам Хайека, две телеграммы из Германии с предложением оценить эффективность производства на заводах Флика и Mannesmann он получил в один и тот же день. Компания Mannesmann хотела строить новый металлургический завод и предложила швейцарскому инженеру составить ТЭО проекта. Но Хайек, оценив состояние дел на существующем предприятии, заключил, что достаточно модернизации – и завод будет способен обеспечить необходимые объемы производства при несравненно большей прибыльности.

«Вы отдаете себе отчет в том, что, если мы не станем строить этот завод, вы не получите контракт?» – спросил Хайека президент Mannesmann. «А что вы хотите от меня услышать – что я берусь за эту работу или правду?» – ответил Хайек.

Завод так и не был построен; со временем Mannesmann стал одним из крупнейших клиентов компании Hayek Engineering.

В часовой индустрии Хайек также оказался благодаря своей репутации специалиста по реструктуризации. В 1982 г. швейцарские банки – кредиторы двух крупнейших часовых компаний страны, ASUAG и SSIH, пригласили Hayek Engineering проанализировать состояние своих должников: есть ли у них шанс выжить или же нужно скорее их закрывать, чтобы не плодить новых долгов, и увольнять 12 000 человек? Хайек обнаружил, что ASUAG и SSIH (владевшие брендами Omega, Tissot, Rado, Longines и др.) – «спящие гиганты», и выразил готовность купить 51% акций компаний. Банкиры с радостью согласились избавиться от балласта – в то, что ASUAG и SSIH удастся спасти, тем более Хайеку, не имевшему никакого опыта в производстве часов, не верил почти никто. Хайек посрамил всех пессимистов, а ASUAG и SSIH стали фундаментом его будущей часовой империи Swatch Group: вскоре был запущен демократичный бренд Swatch, затем куплены новые часовые фабрики, бренды Breguet, Blancpain – и Swatch Group превратилась в то, чем мы ее знаем, – крупнейший часовой холдинг мира.

Естественно, в бизнесе 81-летний Хайек знал и неудачи. Пришлось прекратить выпуск люксовых часов под новой маркой Louis Brand – удалось продать лишь несколько сотен экземпляров часов, названных именем создателя марки Omega. Не прижились телефоны Swatch (в этом году мобильные телефоны выпустили часовые компании TAG Heuer и Ulysse Nardin). И проект экологичного авто Swatchmobile намного опередил свое время. Хайек пытался сначала cоздать его с Volkswagen Group, затем – с Mercedes-Benz. Даже был построен завод в Эльзасе, но вместо электромобиля Mercedes-Benz начал выпускать на нем бензиновый автомобиль Smart. Хайек вышел из СП с Mercedes, забрав свои деньги.

Но удач у Хайека было, несомненно, больше. «Я с 15 лет слышу, что это невозможно и этого я никогда не добьюсь, что я неисправимый оптимист, – пишет Хайек в книге «По ту сторону Swatch». – Я никогда не придавал этому значения».

«По ту сторону Swatch» вышла в 2006 г. Хайек разослал всем своим работникам e-mail: каждый, кто хочет купить книгу, может ему написать, цена – 18 евро.

«Я подумала: вот ведь скупердяй – миллиардер, и все равно на нас еще хочет заработать, – рассказывала корреспонденту «Ведомостей» одна из сотрудниц Swatch Group. – Но история компании мне очень интересна, и я написала ему письмо, что хочу купить». Всем сотрудникам, кто прислал подобные письма, Хайек книгу подарил. Вот такое простое и эффективное решение – ведь напиши Хайек, что он готов подарить книгу всем желающим, на это письмо ответили бы согласием почти все работники Swatch Group, даже те, кто никогда бы не открыл эту книгу, – просто чтобы засвидетельствовать боссу свою лояльность. А так «По ту сторону Swatch» получили именно те, кто действительно ее хотел.

Хайек на протяжении многих лет является активнейшим противником фондового рынка в его нынешнем виде. По его мнению, система окончательно деградировала: рынок оценивает и отыгрывает не реальные результаты деятельности компаний, а прогнозы аналитиков о будущих результатах, а хедж-фонды разрушают компании и убивают дух предпринимательства, поскольку озабочены только получением сиюминутной прибыли и не думают о стратегии и будущем.

Но сейчас, когда крах фондового рынка подтвердил его правоту, Хайек не собирается топтаться на костях оппонентов, а вместо этого делает дело: скупает подешевевшие акции Swatch Group с рынка, чтобы осуществить свою давнюю мечту – сделать компанию частной и больше не иметь дела с биржами (то, что он не выкупил у банков все 100% акций ASUAG и SSIH в 80-е гг., Хайек называет одной из самых больших ошибок в своей жизни).

– Ровно два года назад, когда все у всех было прекрасно и, например, продажи вашего бренда Breguet росли на 42–45% в год, вы говорили мне, что надо готовиться к новому кризису и глупец тот, кто этого не делает. И вот этот кризис наступил...

– Нынешний кризис начался с краха англосаксонской финансовой системы в июле 2007 г. Этот финансовый коллапс – самая страшная вещь, которую я видел в своей жизни, а мне уже 81 год! Люди со всего мира, которые вложили деньги в США и некоторые другие страны, лишились миллиардов своих накоплений – это бесчестно, скандально и безответственно. И это продолжается. Возможно, удастся стабилизировать банки. Но в любом случае надо менять всю нынешнюю систему: в ней доминирующую роль занимает финансовый сектор, а должен – реальный, потому что именно мы, производители, создаем богатство и рабочие места.

Я обратился к швейцарским предпринимателям и парламентариям с предложением кардинально изменить финансовое законодательство и структуру собственников биржи. Ключевые проблемы, которые предстоит решить, – деструктивная роль хедж-фондов, требования к прозрачности и отчетности, неадекватное влияние аналитиков на биржи. (См. речь Хайека на заседании Швейцарской федерации бизнеса)

Ситуация на рынке меняется очень быстро и очень нестабильна. Нет глобального кризиса, но есть кризис, который затронул почти всех в мире. Поскольку США доминирует на финансовом рынке, а Европа и Япония не понимают, что и как они могут этому противопоставить. Китай инвестировал большие деньги в американский фондовый рынок, но у Китая по-прежнему много ресурсов. Бразилия, Индия, Россия, Китай получают громадные шансы в результате кризиса, но не все политики этих стран знают, как этими шансами воспользоваться. Одно из главных преимуществ России в том, что технологически это очень развитая страна, в которой есть культура производства. Россия, Китай и Индия имеют огромный внутренний рынок, надо переориентироваться с внешних рынков на внутренний. Китайцы это уже поняли. Сейчас, когда экспортные поступления Китая из США и Европы упали на 20%, Китай пытается собрать эти деньги с внутреннего рынка. Россия должна делать то же самое – и, надеюсь, будет, потому что русские умные.

– Если страны БРИК могут выиграть в результате кризиса, то какие могут проиграть?

– В настоящий момент – США и часть Европы, но, надеюсь, этот период не затянется надолго.

– Как, на ваш взгляд, должны реагировать правительства во время кризиса, чтобы помочь компаниям и людям?

– Надо поднимать престиж предпринимателей и прислушиваться к ним. Потому что сейчас правительства слушают только экономистов. Но многие из них – теоретики, которые никогда ничего не производили, не создали в своей жизни ни одного рабочего места. Каждый раз, когда я обращаюсь к такому эксперту, его советы не работают. Нужно слушать советы настоящих предпринимателей, брать их в помощники, чтобы развивать внутренний рынок. А когда вы развиваете внутренний рынок и, соответственно, производство, это значит, что будет расти и экспорт.

– Почему автомобильная индустрия оказалась в таком глубоком кризисе?

– По двум причинам. Во-первых, большинство автомобилей продаются в кредит: в Евросоюзе – около 70%, в Швейцарии – около 50%, в США – около 90%. Когда у банков не стало денег на кредиты, продажи встали. Кроме того, в Америке нет привычки делать сбережения – напротив, большинство американцев живет в долг: дома, машины, холодильники – все покупается в кредит. Это самая главная причина. Во-вторых, автомобильная индустрия не хочет обновляться. Smart, который я придумал, был первым этапом этого обновления. Если бы я имел возможность продолжать и сделать тот автомобиль, который я хотел, сегодня он был бы властителем мира. Ничего, мы создали компанию Belenos и попробуем еще раз.

– Пожалуйста, подробнее про Belenos. Насколько я знаю, компания занимается разработкой солнечных батарей и топливных элементов.

– Беленос – это бог солнца у кельтов. Акционерами компании Belenos Clean Power являются Swatch Group, Hayek Engineering, Deutsche Bank, федеральные политехнические школы в Цюрихе и Лозанне, Group E, актер Джордж Клуни и др. Компания реализует несколько проектов в производстве солнечной энергии и топливных элементов. Больше пока ничего не скажу.

– Хорошо. Belenos – это будущее. А как кризис влияет на Swatch Group?

– Влияет, но не сильно. Потому что у нас большие резервы и нормальная прибыльность. Мы можем поступиться частью нашей маржи, но не трогать людей, потому что люди – наше главное богатство. К тому же компания сильно диверсифицирована – мы продаем часы от 20 евро до 10 млн евро за штуку – и имеет хорошую систему дистрибуции. Естественно, у нас есть план сокращения расходов, но он не касается людей – мы уменьшаем бюджет на поездки, на представительские расходы, на логистику и проч. На маркетинг резать расходы тоже нельзя – вы потеряете долю рынка.

– Два года назад вы рассказывали мне, что хотели бы выкупить акции Swatch Group с биржи, но их цена слишком высока, а в долги вы залезать не желаете. Теперь, когда цена упала, не хотите это сделать?

– Ох, спасибо, что напомнили! Я скупаю акции, у меня каждый день сеанс связи с моим брокером. (Хайек набирает телефонный номер и несколько минут говорит по-немецки, делая пометки в блокноте. Через несколько минут брокер перезвонит ему – отчитается о выполненном поручении. – «Ведомости»)

– То есть Swatch Group станет частной?

– Посмотрим. Вы же знаете: я не люблю кредиты.

– Вы можете объяснить, что происходит с бизнесом Swatch Group в России? По моему ощущению, менеджеры вашего русского офиса меняются очень часто, а активность брендов Swatch Group ниже, чем у брендов Richemont Group.

– Я допускаю, что у вас может сложиться такое впечатление, но оно ошибочное: у нас нет частых перемен в менеджменте. Наши продажи в деньгах в России в три раза превосходят продажи нашего ближайшего конкурента. Мы очень любим Россию, у нас только бутиков Swatch 30 штук, мы открываем бутик Breguet в Екатеринбурге и затем – в Санкт-Петербурге. Возможно, Richemont тратит больше на рекламу, чем мы. Но у нас больше ивентов – только на мероприятие Breguet в Эрмитаже мы потратили $1 млн, а сейчас готовим событие в Москве, которое обойдется нам в несколько миллионов долларов.

– Вы говорите в своей книге, что у предпринимателя должно быть два основных качества: готовность нести ответственность и брать на себя риск. И добавляете, что в современном обществе хозяева предприятий должны принимать на себя роль защитников своих работников – ту, что в античности и Cредние века выполняли правители городов и государств. Здесь есть противоречие: предприниматель должен думать о своих сотрудниках, но в первую очередь он должен зарабатывать прибыль для себя. Как решаете его вы?

– Я писал, что у предпринимателей должно быть гораздо больше качеств – не только эти два. И у меня такого противоречия нет. Предприниматель не игрок, он должен просчитывать все свои риски. Вопрос в подходах. Я исхожу из того, что все мы, включая планету Земля, – муравьи в масштабах Вселенной. Мы летим куда-то на маленьком космическом корабле под названием «Земля», наши ресурсы ограничены, и надо очень экономно их использовать. То есть быть ответственным пассажиром. Соответственно, когда вы хозяин предприятия, вы должны использовать свою власть во благо всех, и тогда общество непременно вам отплатит. Не стоит тратить свою жизнь на погоню за богатством: всегда найдется кто-то быстрее вас. Лучше действовать во благо общества и окружающей среды.

– Вы написали, что находитесь в прекрасной физической и умственной форме благодаря тому, что никогда не злоупотребляли ни алкоголем, ни медикаментами. Но вы не упомянули сигары...

– Я бросил курить два года назад: мой стоматолог доказал мне, что курение пагубно влияет на мои зубы.

– Насколько я знаю, ваши предки – православные, с острова Крит...

– Мой отец – американец, но я принадлежу к Русской православной церкви.

– На каком языке вы говорите в семье?

– На швейцарском, немецком и французском.

– Вы человек очень известный, со множеством наград. Какой лучший комплимент в свой адрес вы слышали?

– Для меня ценен не столько комплимент, сколько результат. Теперь, когда я стал человеком влиятельным, каждый готов сказать мне, что я гений. Но не каждый так думает. А результат налицо: 162 фабрики в Швейцарии, три – во Франции, две – в Италии, четыре – в Германии, 24 800 сотрудников, которые работают на Swatch Group по всему миру. Именно это делает меня счастливым – не гордым, а счастливым.

(В комнату заходит Ник Хайек-младший, гендиректор Swatch Group.)

– Николас, какой вы видите Swatch Group через 20 лет?

– Swatch Group будет производителем часов и экологически чистой энергии. На ближайшие пять лет могу сказать, что у компании все будет прекрасно, поскольку Ник – прекрасный руководитель. Дальше знает только Бог. Надеюсь, что через 20 лет компания станет еще сильнее: утроит продажи и будет 50 000 человек счастливых работать в Swatch Group.

– Ник, вам есть что добавить?

– Совершенно нечего. Он так возделал почву, заложил такую стратегию, что компания останется работоспособной и через 20, и через 40 и через 50 лет.

Законы Хайека

«Если вы пошлете осла в консерваторию Зальцбурга, он не станет Моцартом. Если вы пошлете верблюда в Гарвард, из него не получится Генри Форд». «Я никогда не говорю своим сотрудникам: «Делайте так, как я вам сказал, и точка». Потому что менеджмент – это не армия. Офицер может приказать солдату – и тот пойдет. Но вы не можете приказать клиентам покупать вашу продукцию». «Скорость – важный элемент в каждой стратегии». У меня в кабинете четыре печати с этим утверждением – на немецком, французском, английском и итальянском. Когда наши обсуждения затягиваются, я прекращаю их такой печатью». «Компания – это не парламент. Компании не нужна оппозиция, которая существует для удовольствия самой оппозиции». «Для председателя правления Volkswagen Group Фердинанда Пьеха все люди делятся на две части: которые умеют конструировать автомобили и которые не умеют». «Судьба, случай и шанс – это трамвай. Если ты опоздал на один, поспеши, чтобы успеть на следующий».