Вадим Гуринов: "Единственное, что мы недооценили, – что "АвтоВАЗ" так долго протянет"

Вадим Гуринов гордится, что компания «Сибур – русские шины» переплюнула всех китайцев и корейцев
М.Стулов

– В последнее время консолидация как будто вошла в моду: «Норникель» и UC Rusal, «Сильвинит» и «Уралкалий». Теперь вот шинная отрасль. Чем можно объяснить такую тенденцию?

1991

занялся предпринимательством (импорт потребительских товаров)

1997

вместе с партнерами основал промышленную группу «Петроимпорт»

1999

замгендиректора группы «Петросоюз», а с 2000 г. – основатель и совладелец кондитерского объединения «Любимый край»

2003

гендиректор «Сибура – русских шин»

«У меня нет автомобиля»

Такое признание сделал Вадим Гуринов. Он говорит, что ненавидит ездить за рулем: «Даже те автомобили, которые есть в семье, оформлены на аутсорсинговую компанию, которая их моет, следит за ними, переобувает. Водители белую зарплату получают, у них страховка – они довольны. Платишь, как за лизинг, – идеальный расклад, а за рулем по Москве вообще не езжу последние лет 15. Это ужас. Нервничаешь, парковка – геноцид настоящий, надо на мойку ездить, заправлять. А сзади сел, документы разложил, компьютер достал, устал – спишь. Пробка – не нервничаешь. Я нервную систему берегу, мне пока хватает, на кого ее потратить: шинники – народ не простой, с характером». А вот надолго ли он останется в шинной индустрии, он пока не знает: «Как карта ляжет и какова будет воля «Сибура». Но точно не хочу заслуженным шинником умереть. Всегда есть задачи долгосрочные, среднесрочные. Какие-то решены, какие-то нет, например консолидация отрасли, завершение инвестпроектов. У «Сибура» своя стратегия – выйти из этого бизнеса, не быть контролирующим акционером. Она еще не решена».

«Сибур – русские шины»

шинный холдинг. Выручка – 20,1 млрд руб. Чистый убыток – 659,6 млн руб. акционер – «Сибур холдинг» (100%). «Сибур – русские шины» – крупнейший в России производитель шин, входит в топ-20 шинных компаний мира. В холдинге четыре шинных завода: Ярославский шинный завод, «Волтайр-пром», «Омскшина» и «Уралшина», а также саранский завод «Резинотехника» и завод, специализирующийся на производстве синтетического волокна, – «Сибур – Волжский» в Волгоградской области. У «Сибура – русских шин» есть 50% в СП со словацкой Matador – «Матадор-Омскшина». «Сибур – русские шины» производит более 400 моделей шин.

Угонятся ли «Русские шины» за Michelin

«Нам его не догнать по передовым разработкам. Они разрабатывают такие технологии, догнать которые мы можем, только совершив двойной прыжок. Вот это время, потерянное в советские годы и в 1990-е, – оно, к сожалению, будет за нами следовать. Мы расхлебываем море того, что досталось по наследству за 70 лет»

Два года «Сибур – русские шины» пытался получить контроль над активами российско-голландского шинного холдинга Amtel-Vredestein. Компания предлагала слияние; когда у Amtel-Vredestein начались проблемы с кредиторами, предлагала обменять долг на свои облигации. За это время голландская компания обанкротилась, завод Vredestein-Banden был продан индийской Apollo Tyres, несостоятельным себя объявил и российский «Амтел». Но «Сибур» не сдавался – он остановил сделку по слиянию в сентябре 2008 г. из-за кризиса, зато потом начал борьбу с основным акционером холдинга – «Альфа-групп» – за контроль над кредиторской задолженностью «Амтела» – и победил. О том, как далась победа, «Ведомостям» рассказал гендиректор «Сибура – русских шин» Вадим Гуринов.

– Вы довольны, что наконец получили контроль над «Амтелом»?

– Был бы более доволен в 2008 г., если бы у нас прошла сделка со слиянием. Или в крайнем случае вторая, когда мы предлагали обменять облигации «Сибура – русских шин» на долги «Амтела». Тогда «Амтел» был другим по качеству активом. В первой конфигурации был еще голландский бизнес, который потом был продан за долги. Сеть AV-TO была не та, что сейчас, а намного более представительная. Многие люди ушли: когда компания так долго находится в состоянии стресса, то люди ищут другого приложения своих талантов. Поэтому сказать, что мы очень довольны или что нам это надо было любой ценой, – нет. Радость от того, что все это закончилось, конечно есть, хотя не все еще завершилось.

Сегодня мы владеем не «Амтелом», а его долгами, причем не 100%, а около 85%. Предстоит еще процедура банкротства, и не просто «Амтела», а, наверное, десятка юрлиц, которые входят в группу. Это и мелкие полуларечные живопырки, которые тоже требуют каких-то усилий и ресурсов, два крупных завода, торговая сеть AV-TO. Там все еще в самом разгаре, и мы, как контролирующий кредитор, во всем этом принимаем активное участие. Но говорить об оздоровлении «Амтела» пока неправильно, скорее уж о реанимации, оживлении, – там здоровьем пока и не пахнет. Пока это процедура больше чем на год. Банкротство нигде в мире быстро не проходит, тем более у нас. Временные управляющие, где-то внешние, уже работают, и мы собираемся с ними взаимодействовать конструктивно. Они понимают, что мы игрок стратегический, профильный, заинтересованы в том, чтобы активы сохранились и работали. И мы находим у них понимание в вопросах, касающихся загрузки производств. Сегодня работают заводы и в Кирове, и в Воронеже со средней загрузкой 75–80%. Это неплохой показатель, ведь до сих пор непонятно окончательно, вышли мы из кризиса или нет. Но нам досталось тяжелое наследство.

– Когда вы вели борьбу с «Альфа-групп» за контроль над кредиторской задолженностью, вы ведь были недалеки от открытого противостояния с ней. Почему же все-таки ситуация разрешилась в вашу пользу?

– Это было обоюдное решение: мы и они собрали примерно поровну долгов, по 40% с копейками, в каких-то активах у нас было больше, в каких-то у них. Но здравый смысл свойствен всем, он и возобладал. Хотя мы и раньше предлагали: хватит воевать, давайте договоримся, и тогда заводы минуют банкротство, а не пойдут в процедуру.

С моей точки зрения, это не удалось по причинам субъективного характера. В конечном счете договоренность о том, что надо прекращать противостояние, что мы, как стратеги, должны все-таки эту кредиторскую задолженность у них выкупать, была достигнута на уровне руководителей «Альфы», президента «Сибура» и председателя совета директоров «Сибура».

– Вы выкупили у «Альфы» задолженность на 8,9 млрд руб.? С каким дисконтом?

– Порядок такой. Дисконты обсуждать бессмысленно, потому что они тоже эти долги покупали не с премией, и мы всегда знали, почем они приобрели, они знали – почем мы. Номинала-то нигде не было. На самом первом этапе, когда кризис только разгорался, банки готовы были отдавать эти долги только за плюс-минус номинал – и за деньги, а не за финансовые инструменты. Во что это потом вылилось, какие конкретно цифры – мы не готовы озвучивать.

– План дальнейшего развития готов?

– Стратегия «Сибура – русских шин» в том, чтобы консолидировать активы. Когда закончим процедуру банкротства и если станем владельцами большинства или всех активов через участие в конкурсных торгах, будем встраивать активы в корпоративную структуру «Сибура – русских шин». Мы понимаем, как отстроить бизнес-процессы. Загрузку мы обеспечиваем благодаря тому, что поставляем сырье, а потом выкупаем продукцию. В дальнейшем, конечно, у нас есть план развития, нужно достраивать завод в Воронеже. Мы уже сейчас проводим оценку необходимых для этого инвестиций, разрабатываем проект. После завершения процедуры, а может, и во время – это как удастся договориться с временным управляющим – там может начаться выпуск более 2 млн штук шин в год. Причем самых современных, высокоскоростных.

– Под каким брендом будут производиться шины на заводах «Амтела»?

– В основном «Амтел», но и Cordiant, конечно.

– А как же Vredestein, ведь это был премиальный узнаваемый бренд?

– После продажи завода Vredestein-Banden бренд вернулся в Голландию, а затем и дальше уплыл. Будем производить Cordiant, «Амтел», те бренды, которые были в портфеле «Амтела». Продуктовый портфель будет смешанный.

Cordiant – более премиальный бренд, чем «Амтел». Это как раз новые модели – соответствующего высокого качества.

На площадке в Воронеже мы и будем их производить. Или если мы реализуем этот проект совместно с кем-то из иностранных шинных игроков, тогда, может быть, будем производить и две марки. Мы ведем переговоры с несколькими западными производителями. Но все хотят off–take (производство под своим брендом на чужих мощностях). Нас такая позиция не очень устраивает. Поэтому сегодня мы все варианты рассматриваем, но не очень к ним склоняемся. Нам надо развивать свой бренд, максимально загружать свои мощности своими брендами.

– Что вы предлагаете?

– Мы хотим найти стратегического партнера, с которым можно весь бизнес «Амтела», а может, и «Сибура – русских шин», поделить. Пока договориться не удается. Все готовы только на один завод. Им страшно: в России риски – ужас.

У них менеджеры ведь, не «манагеры» русские, а менеджеры. Они хотят малой кровью, долго, шаг за шагом, с минимальными рисками. А нам зачем размениваться по три копейки? Мы и сами тогда с усами. Мы и дальше будем стараться консолидировать шинную промышленность, потому что конкуренция идет не на местечковом уровне, она глобальная. Игроки мирового уровня конкурируют между собой и с нами, в том числе на нашем рынке, на рынке стран СНГ и Восточной Европы, Бразилии, на Ближнем Востоке. Мы с «Нижнекамскшиной» в России пересекаемся, прежде всего по устаревшей продукции. А по проектам, в которые мы и «Нижнекамскшина» вложились и которые для нас важны, – вот здесь конкуренция как раз и должна быть не между нами, а вместе – против мейджоров мировых, потому что, борясь друг с другом, мы теряем силы. Задача – попытаться собрать отрасль в один кулак. И после того как мы все это реализуем, объединив все наиболее современные шинные активы, то можем войти в десятку крупнейших мировых производителей. Чтобы достойно сопротивляться и быть достойным участником рынка, надо много тратить на развитие. Нет смысла по отдельности разрабатывать колесо новое и тратить по рублю. Мы могли бы на двоих потратить полтора, 50 коп. сэкономить, а результат получить на три рубля. Все наши проекты направлены на получение инновационного продукта, и результаты есть. Наши шины пока не хуже, чем вторая линейка западных производителей. И чтобы конкурировать достойно, надо усилия объединять.

– Вы уже обсуждали с акционерами «Нижнекамскшины» какую-либо конфигурацию объединения?

– Да, мы с ними обсуждаем разные конфигурации. Акционеры, и наши, и «Нижнекамскшины», понимают, что нам нужно развиваться вместе. Пока у нас период ухаживания.

– Как вы себе представляете консолидацию?

– Я считаю, что, безусловно, нужно создавать компанию, чтобы это был единый игрок. Причем участниками компании могут быть не только «Сибур» и «Нижнекамскшина», но и, например, государство, «Ростехнологии», раз уж они все равно собрались производить шины вместе с Pirelli. Встречались с представителями «Белшины» в Белоруссии – смотрели, обсуждали.

В принципе, можно вступить в партнерство и с ними. В Китае, например, несколько лет назад был бум шинных заводов. В 2003 г. их было 300, сейчас китайских шинных компаний в разы меньше, но уже несколько – в числе крупнейших, в мировой двадцатке. А все благодаря тому, что они: а) укрупнялись, б) иностранные технологии использовали. Теперь они на равных составляют конкуренцию западным игрокам. Но мы не Китай, нам одной компании достаточно. Мировой опыт показывает: в большинстве стран есть крупные национальные игроки: во Франции – Michelin, в Германии – Continental, в Италии – Pirelli.

– Все сунулись на мировой рынок, там дали по ушам, потому что они маленькие, после этого все вернулись домой и подумали: давайте объединяться. Сколько промахов таких было! Вот Opel хотели купить. Все выходят на глобальный рынок, понимают, что либо надо быть большим и мощным, либо перспективы нет. Мы понимаем, что без объединения перспектива у шинной отрасли нулевая – она умрет.

– А после консолидации российские шинники смогут составить конкуренцию мировым компаниям? Для этого есть технологии?

– У нас все есть. Есть даже то, чего у них нет. Семь лет назад, когда я сюда пришел, у нас шины были такие, что на них без слез не взглянешь. И парк автомобильный был соответствующий, и технологии. Ведь в СССР основная задача была сделать шин много – их все время выписывали на базе, как апельсины. В 1990-е гг., после перестройки, и до 2003 г. спрос сохранялся. Поток машин резко вырос – шины нужны, был гипердефицит, можно было делать все, что угодно, – все равно все ездили по ухабам. Зачем делать шины, у которых индекс скорости – 230 км/ч, если автомобиль до 80 км/ч разогнаться не может? Мы делали ставку на проекты, рассчитанные на то, что парк старых автомобилей сменят новые (единственное – мы недооценили, что «АвтоВАЗ» так долго протянет). Ставили современное оборудование, приглашали западные инжиниринговые компании. Нашу всю науку мы направили на то, чтобы разрабатывать новые рецептуры. В итоге наша линия в Ярославле – одна из самых новых в мире. Мы все самое современное использовали плюс рисковали и использовали собственные разработки. Наши продукты по потребительским свойствам выше, чем вторая линейка западная, но пока чуть-чуть не дотягивают до первой – Bridgestone, Michelin. Но зато мы уже переплюнули всех китайцев и корейцев. Мы как раз находимся чуть выше среднего уровня – на верхней границе среднего ценового сегмента.