Советы консультанта: Без смотрителей и порученцев
В нашей стране по сей день даже зрелые собственники бизнеса редко спрашивают с наемных менеджеров доходность на вложенный капитал. Они заранее убеждены, что значимо развить бизнес может только сам собственник. Поэтому менеджеров они нанимают для выполнения двух ролей: смотрителя за все возрастающим хозяйством или порученца, умеющего решать поставленные собственником задачи.
Задача смотрителя – не развалить, обеспечить стабильность бизнеса, проследить, чтобы не воровали. В отличие от смотрителей порученцы работают на развитие. Как? Да просто: выполняют конкретные распоряжения собственника.
В обеих ролях наемные менеджеры работают на решение задач, поставленных генеральным директором или собственником. В лучшем случае они озабочены тем, как услышать и правильно отреагировать на сигналы, поступающие от первого лица. Думают о том, как получить высокую оценку руководителя. В худшем – живут по принципу «в мутной воде легче рыбку поймать», т. е. воспринимают организацию как поле для собственного обогащения и корпоративных игр.
Ни смотрители, ни порученцы, разумеется, не думают о том, как вывести компанию на новые рынки, освоить новые продукты или технологии с точки зрения увеличения масштаба, рентабельности. Современная модель корпоративного управления, в которой именно идеи и инициативы менеджмента должны обеспечить рост капитализации компании, на деле часто остается только в учебниках MBA.
Мне, например, известна одна крупная производственная компания с толковыми менеджерами в топ-команде, каковые, однако, думают вовсе не о том, как сделать, чтобы компания стала лучшим производителем оборудования. Они думают о том, чтобы генеральный директор был доволен каждым из них в отдельности. Разумеется, все готовы активно обсуждать стратегию компании, но для каждого это всего лишь игра по созданию красивого публичного документа. Даже самые активные считают, что их задача – «накидать» идей, из которых генеральный директор сам выберет лучшие, даст задание доработать и проследит за их выполнением. А если идея провалится, то пожурит, конечно, но сам же ответит за все ошибки.
Правильно выстроить модель взаимоотношений собственника или генерального директора с командой топ-менеджеров мешают три ключевых барьера.
Первый – это сложившийся подход к управлению первого лица компании: подбор топ-менеджеров по принципу лояльности и управляемости, детальный контроль исполнения, отсутствие у менеджеров права на ошибку.
Второй барьер – отсутствие у менеджеров инвесторского мышления. Им недостает опыта или не хватает образования мыслить иначе. Чтобы изменить ситуацию, надо требовать от менеджмента разумной, проработанной стратегии, в реализацию которой будут готовы вкладывать деньги сторонние инвесторы. Необходимо построить развитие топ-менеджеров через реформирование систем управления в организации. Оставить в команде только тех, кто действительно готов развивать компанию, регулярно встречаться с ними на стратегических сессиях, обсуждать предложенные решения, искать вместе лучшие варианты, поддерживать принятие ответственности.
И наконец, третий барьер – отсутствие у наемного менеджмента заинтересованности в развитии бизнеса: «Мне-то что? Я сегодня здесь, а завтра там». Чтобы справиться с этой установкой, необходимо задать направления в виде ключевых показателей эффективности, создать систему долгосрочной мотивации.
Возможно, в процессе проработки целей и параметров системы мотивации вы решите поменять команду менеджеров. Такое тоже случается.