Менеджмент
Бесплатный
Марк Розин

Советы консультанта: Четыре линии доверия

Доверие лежит не только в основе здоровья экономики, но и в основе здоровья организации
Из личного архива

Фундаментальным фактором, влияющим на развитие экономики любой страны, является уровень доверия людей и институтов друг к другу. Если банки не доверяют производителям, производители — поставщикам, а им всем не доверяют клиенты, экономика топчется на месте. Доверие — глубинная характеристика культуры. По данным European Social Survey, Россия в вопросе доверия находится на четвертом с конца месте (во всех странах задавался вопрос: «Большинство людей заслуживают доверия?»). Уровень доверия позитивно коррелирует со средним доходом на семью и низким разрывом между бедными и богатыми. Причем, думаю, причиной является доверие, а доходы — следствием.

Доверие лежит не только в основе здоровья экономики, но и в основе здоровья организации. В теории менеджмента описаны многие отдельные феномены доверия, однако никто еще не осознал, что все эти феномены взаимосвязаны. Рассмотрим четыре линии доверия.

Доверие «сверху вниз» — от менеджеров к рядовым сотрудникам. Эта линия хорошо изучена и определяет готовность руководителей к делегированию. Низкий уровень доверия менеджеров к сотрудникам не только блокирует передачу полномочий вниз, но и провоцирует общую подозрительность и наращивание контроля. Все вместе делает организацию медлительной и негибкой.

Доверие «снизу вверх» — от рядовых сотрудников к менеджерам. По нашим исследованиям, доверие к высшему руководству — один из ключевых факторов, определяющих лояльность сотрудников. Нет доверия «снизу вверх» — значит, нет инициативы, нет вовлеченности, лояльность выражена слабо, а следовательно, удерживать сотрудников приходится деньгами. Самое неприятное в этой ситуации то, что менеджеры не получают «обратной связи» снизу, а это грозит «организационным расщеплением».

Доверие по горизонтали. Его отсутствие порождает барьеры между функциями, утаивание информации, замыкание (феодализацию) структурных единиц. Успех практически каждой организации держится на открытом диалоге нескольких ключевых функций (часто самым важным является диалог производства и продажи; в нефтедобыче — диалог геолога с технологом; в банке — диалог клиентщиков и кредитчиков).

Доверие по внешнему контуру. Речь идет о доверии между компанией и ее поставщиками, клиентами, банками и проч.

Эти четыре линии доверия до сих пор рассматривались в отрыве друг от друга. Я утверждаю, что они взаимосвязаны: одна усиливает (или разрушает) другую, а все вместе они формируют организационную культуру доверия (или же недоверия).

Как развивать организационную культуру доверия? Укажу пять взаимодополняющих рычагов.

Работа с головами лидеров. Культура — феномен психологический, и, соответственно, основное здесь — это изменение сознания лидеров. В последнее время я полюбил командные сессии, включающие в себя серьезное испытание. Совместно проходя через такое испытание, команда проверяет и повышает уровень доверия.

Диалог. Можно было бы сказать «коммуникация», но речь идет именно о двустороннем диалоге. Информирования «сверху вниз» недостаточно, так же как недостаточно просто собирать предложения снизу. Необходимы разнообразные дискуссионные сессии, на которых люди слышат друг друга. Чем сильнее собравшиеся различаются по положению в иерархии и функционалу, тем лучше.

Изменение оргструктуры в двух направлениях: децентрализация и сокращение уровней управления.

Перераспределение полномочий на более низкие уровни иерархии. В числе прочего это предполагает радикальное уменьшение количества согласований и контрольных процедур, предшествующих принятию решения и началу действий.

Мониторинг и прозрачность. Сокращение контроля, согласований, наделение полномочиями должно сопровождаться четким мониторингом решений и результатов. Решай сам, делай, что хочешь, руководство тебе доверяет, не надо кому-то что-то доказывать, не надо ни у кого получать одобрение. Но твои решения, твои действия, их результаты, включая долгосрочные последствия, являются публичными. Их видит не только руководство, но и коллеги, и подчиненные. И это порождает серьезную внутреннюю ответственность. Культура доверия предполагает не только доверие к свободным решениям сотрудников, но и прозрачность по всем четырем указанным выше линиям.

Строить организационную культуру доверия непросто, особенно в условиях российского менталитета, отличающегося низким доверием, однако такая культура является обязательным условием долгосрочного успеха организации и главнейшим профилактическим средством против возникновения организационных деструкторов.

Автор — президент «Экопси консалтинга»

Эта публикация основана на статье «Советы консультанта: Выгодное доверие» из газеты «Ведомости» от 16.10.2012, №196 (3210).

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать