Статья опубликована в № 4345 от 20.06.2017 под заголовком: Лидеры в белых халатах

Почему из врачей получаются хорошие управленцы

У них есть качества, которых нет у профессиональных менеджеров

Клиника Mayo – лучшее лечебное учреждение в рэнкинге US News and World Report (USNWR) за 2016 г. Кливлендская клиника занимает второе место. Генеральные директора обеих организаций – высококвалифицированные врачи Джон Ноузуорти и Делос Косгроув. Более того, оба этих лечебных учреждения возглавляли врачи с момента их основания около 100 лет назад. Не говорит ли это об общем правиле?

В 2011 г. было опубликовано исследование, посвященное гендиректорам 100 лучших клиник из рейтинга USNWR в трех медицинских специализациях: онкологии, болезнях ЖКТ и сердечно-сосудистых заболеваниях. Авторы исследования задали простой вопрос: какие лечебные учреждения получают более высокие оценки – те, что возглавляют специалисты с медицинским образованием или управляемые профессиональными менеджерами, а не медиками? И клиники, управляемые врачами, получили оценки в среднем на 25% выше, чем те, во главе которых стояли управленцы от здравоохранения.

Подобную корреляцию обнаруживают и другие исследования. Из работ Ника Блума, Рафаэллы Садун и Джона ван Реенена видно, насколько важно для эффективности больницы применение хороших менеджерских практик. Также эти исследователи обнаружили, что самый значительный положительный эффект имело увеличение доли менеджеров с медицинским образованием. Иными словами, разделение между медицинскими и управленческими компетенциями в лечебных учреждениях ассоциировалось с неудовлетворительным менеджментом.

Ценные качества

Какие качества врачей-руководителей могут играть роль в более высокой эффективности управляемых ими организаций? Создает ли лидер-медик более теплую и продуктивную рабочую атмосферу для других врачей, поскольку является одним из них? Помогает ли доктору в руководстве учреждением понимание мотивации других медиков? Когда этот вопрос задали доктору Делосу Косгроуву, гендиректору Кливлендской клиники, он ответил: «Доверие коллег». Другими словами, когда выдающийся врач возглавляет крупную клинику, это посылает окружающим сигнал о том, что он проделал весь профессиональный путь и тем самым приобрел доверие и понимание нужд коллег. Этот сигнал о доверии передается и заинтересованным лицам вне клиники: будущим сотрудникам, пациентам, фармацевтической промышленности, жертвователям.

Поскольку врачи в течение всего своего профессионального пути учитывают интересы пациентов, когда они приходят на руководящие должности, это ожидаемо приносит более ориентированную на пациентов стратегию.

В недавнем исследовании, где с помощью случайной выборки соотносились американские и британские руководители и подчиненные, мы обнаружили, что руководитель с экспертизой в профильном бизнесе ассоциируется с более высоким уровнем удовлетворенности сотрудников и незначительным количеством желающих уволиться. Это относится и к лидерам-врачам. Они знают, как повысить удовлетворенность других докторов, тем самым повышая эффективность всей организации.

Во всех отраслях

Идея, что здравоохранением должны управлять медики, согласуется с результатами наблюдений за многими другими отраслями. В университетах самыми эффективными руководителями, которым удалось повысить качество исследований, оказались ученые, в баскетболе лучшими тренерами NBA – игроки, когда-то игравшие за команду всех звезд, в гонках «Формула-1» лучшими руководителями команд – бывшие гонщики.

Наши исследования приходят к выводу: если менеджер из собственного опыта понимает, что необходимо для выполнения работы на самом высоком уровне, то у него больше шансов создать правильную рабочую атмосферу, поставить адекватные цели и точно оценить вклад каждого. Когда у руля стоит образцовый доктор, это также способно послать сигнал внешним заинтересованным лицам (например, новым сотрудникам или пациентам) о приоритетах организации.

Талантливый врач, нанимая других врачей, знает, каким должен быть хороший сотрудник. Косгроув предполагает, что лидеры-медики более толерантны к «сумасшедшим идеям» (вроде инновационной идеи первого коронарного шунтирования, выполненного Рене Фавалоро в Кливлендской клинике в конце 60-х гг.). Косгроув убежден, что Кливлендская клиника открывает новые таланты и дает свободу людям с неординарным мышлением. Руководство клиники готово мириться с разумным уровнем неудачи, который является неотъемлемой частью научной деятельности и прогресса.

Чему учить докторов

Качественное лидерство требует и социальных навыков. Здравоохранение – одна из немногих областей, где недостаток командной работы может действительно стоить людям жизни, и в то же время врачей не учат командной игре. Отсутствуют и свидетельства того, что именно командные игроки выбирают медицинскую профессию. В самом деле, превосходство управленцев-врачей в больницах кажется нам еще более выдающимся, если учесть те препятствия, которые должны преодолеть медики. Доктор Виктор Дзау, президент Национальной академии медицины, называет успешных лидеров среди врачей (у большинства из которых отсутствует формальная подготовка в области менеджмента) стихийно сформировавшимися руководителями.

Медиков традиционно обучают в командно-административной атмосфере и делают из них героических целителей-одиночек, которым нелегко дается совместная работа. Складывается парадоксальная ситуация: медицинская подготовка в целом скорее мешает проявлению выдающихся лидерских качеств. По этой причине врачи нуждаются в более систематическом обучении лидерству.

Чему учат

В Кливлендской клинике ежегодный групповой курс «Руководство в здравоохранении» впервые стартовал в начале 1990-х гг. Он позволяет талантливым и подающим надежды докторам (а с недавних пор еще и медсестрам и администраторам) 10 дней участвовать в выездном тренинге по усилению лидерских качеств. В программе уделено внимание эмоциональному интеллекту, оценке по методу 360, коучингу, тимбилдингу, разрешению конфликтов и ситуационному лидерству. Кульминация курса – командный инновационный проект, представляемый руководству клиники.

Пионером одной из таких обучающих образовательных моделей стал Пол Тахери, гендиректор клиники при Йельской школе медицины, которая занимается лидерской подготовкой врачей. Сначала медики знакомятся с фундаментальными принципами ведения бизнеса в здравоохранении, а также развивают личные лидерские качества с помощью программы, занимающей один день в месяц в течение года. Тахери отправляет на нее около 40 сотрудников клиники в год. Для тех врачей, чьи лидерские качества проявляются в процессе этого этапа обучения, следующим шагом становится МВА. Тахери отмечает, что в лидерских образовательных программах медики всегда обучались вместе с другими медиками, но их специально «вынимают» из окружения медицинского учреждения и погружают в безопасную обучающую среду бизнес-школы.

Кливлендская клиника тоже уже много лет обучает врачей навыкам менеджмента. Более того, в течение 10 лет после первого курса 43% врачей-участников получили руководящие должности в Кливлендской клинике. Внутренние программы разработаны и многими другими учреждениями, включая Virginia Mason, Hartford Healthcare, Университет Кентукки. Есть они и у таких медицинских обществ, как Американская ассоциация врачебного руководства, а также у бизнес-школ (включая Уортон, Гарвардскую школу бизнеса, Уэтерхедскую школу менеджмента). Вскоре такая программа появится в Школе бизнеса имени Джона Касса в Лондоне. Все больше людей понимают, что лидерская подготовка для врачей – исключительно важное дело. Такое обучение позволит увеличить число врачей-руководителей и получить большие преимущества от их лидерства.

Об авторах: Джеймс Столлер – пульмонолог и реаниматолог в Кливлендской клинике, руководитель Института образования при Кливлендской клинике. Аманда Гудолл – профессор управления в Школе бизнеса имени Джона Касса. Агнес Бейкер – доцент Цюрихского университета

Статья опубликована в журнале «HBR Россия» http://hbr-russia.ru

Оригинал статьи

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать