На чем бы сэкономить?
Время, когда можно было заработать легкие деньги, прошло, утверждают консультанты по бизнесу, - на нынешнем этапе предприятиям приходится думать об эффективности бизнеса. В связи с этим управленцы начали пересматривать перечень расходов своих предприятий, чтобы понять, где имеются ресурсы для снижения издержек. О результатах таких поисков рассказывают руководители российских и иностранных компаний.
Юрий Ласточкин, генеральный директор ОАО "Рыбинские моторы" Все издержки делятся на постоянные и переменные. Я считаю, что снижения постоянных издержек можно добиться за счет значительного роста объемов продаж компании. Общая беда российских предприятий в том, что они большие, у них огромное количество работников и станков. Но по сравнению с аналогичными западными компаниями объем продаж очень мал, так как мала выработка на одного работника предприятия. Поэтому необходимо постоянно бороться за рынок, за заказы, создавать новые продукты и продавать их. Не увеличивая продаж, издержки снизить нельзя.
Для снижения переменных издержек существуют классические способы - общая экономия, компьютеризация предприятия, учет затрат. Собственно, ничего нового тут придумать нельзя.
У нас, например, очень энергоемкое производство. В последнее время мы оптимизировали систему учета потребления электроэнергии (которая сейчас достаточно дорогая). Теперь мы оплачиваем электроэнергию по двухтрехтарифным ставкам (т. е. ночные и дневные тарифы различаются). После оптимизации учета затраты на электроэнергию ощутимо уменьшились. Мы также провели анализ использования и загрузки всего оборудования и в итоге пришли к выводу, что можно безболезненно демонтировать 12 - 15% оборудования. Наше оборудование универсально, так что функции демонтированного может выполнять оставшееся.
В целях экономии можно делать долговременные инвестиции.
Естественно, у нас, как и у любых технических предприятий, большой расход топлива. Сейчас мы вводим в эксплуатацию специальный стенд, который снижает потребление топлива примерно в три раза. Вопрос лишь в том, что стенд стоит $12 млн, - так что окупаться он будет долго-долго.
Сергей Пятенко, первый заместитель генерального директора консалтинговой компании ФБК Во-первых, чтобы найти источники снижения издержек, руководитель не должен стесняться быть нудным и постоянно думать об экономии. Во-вторых, ему необходима точная информация о затратах компании (по видам продукции, видам деятельности и подразделениям). Для предприятий это большая беда - они не знают, на что расходуют средства.
Что для этого нужно сделать? Начать с проверки материалов.
Следует проанализировать список всех поставщиков и подумать, есть ли у них альтернатива. Сравнить поставщиков можно по таким критериям: цены, длительность совместной работы, качество материалов, стабильность отношений, в какой форме и в какие сроки они требуют оплату.
В-третьих, анализ затрат на персонал. Надо выяснить, есть ли в компании лишние люди и не слишком ли большие им платятся зарплаты (можно купить у рекрутеров исследование зарплат). Необходимо проверить систему стимулирования и попробовать стимулировать людей на снижение издержек.
В-четвертых, можно заняться оптимизацией налогообложения, т. е. выяснить честные способы снижения налогов. Снижение издержек вообще нелегкая задача.
Из собственного обширного опыта знаем, что у нас огромное количество управленцев живет, не имея даже реального и четкого бюджета компании.
Эта общая схема поиска способов снижения издержек хороша для производственников и для компаний, работающих в сфере услуг.
Для тех же, кто работает в сфере услуг посредником, нужно делать упор на исследования затрат на персонал и на финансы.
Может случиться и так, что возможности для экономии отыщутся буквально "под ногами". Мы, например, недавно открыли для себя такую простую вещь, как курьерские услуги. Выяснилось, что хорошая машина, предназначенная для представительских целей, регулярно отвозит на другой конец города одну-две бумажки. И когда мы узнали, сколько стоит мятое крыло дорогой машины, стало понятно, что курьерские услуги гораздо дешевле.
Михаил Винчель, генеральный директор инвестиционной компании "Проспект" Руководители инвестиционных компаний в последние полтора года фактически являются антикризисными управляющими. Наш бизнес оказался очень чувствительным и очень подверженным риску, и поэтому сразу после кризиса все сосредоточились на поиске вариантов снижения издержек. Но считаю, время жесткого контроля за издержками прошло и сейчас наступило время инвестиций в новые направления и продукты, которые и надо разрабатывать.
Сейчас для нас основные источники затрат - это информационные технологии, зарплата и аренда помещения. Возможности для снижения издержек здесь могут быть самыми простыми.
Например, еще в начале кризиса мы переехали в помещение, что удешевило аренду в два с половиной - три раза.
Следующий источник снижения затрат - введение переменного уровня зарплат. Переменная часть жалованья зависит от объема работы, выполненной человеком, а также от общей прибыли компании.
Кстати, если до кризиса ключевые люди стоили весьма недешево, то сейчас появилась возможность нанимать хороших людей за меньшие деньги. Но при этом людям нужно давать хорошие бонусы специалисты не должны чувствовать себя обиженными. Мы также перешли на курьерскую рассылку, уменьшив нагрузку на автопарк.
Маартен Пронк, глава представительства "Рабобанк-Москва" и председатель совета директоров финансовой компании "РабоИнвест" Rabobank - голландский банк, а голландцы - люди экономные. Общая позиция менеджмента банка нести только те расходы, которые необходимы.
Например, один из источников снижения расходов - в совмещении одним человеком позиций, дублирующих друг друга. Для этого нужно определить все перспективные (т. е. востребованные клиентами) направления развития на ближайшее время и переориентировать банк на них. Естественно, какие-то неактуальные проекты отмирают. Например, мы пришли к выводу, что нам пока не нужны отделы, отвечающие за операции на российском финансовом рынке. Мы решили их закрыть (может быть, позже они опять станут актуальными и мы откроем их заново). Но зато мы увеличили инвестиции в подразделение, занимающееся финансированием предприятий - производителей продуктов питания. Это направление, на наш взгляд, весьма перспективно. Мы убрали дублирующие звенья и передали несколько функций в одни руки.
Дмитрий Зеленевский, директор филиала компании TNT в Санкт-Петербурге Мы провели исследование цен поставщиков. В итоге, правда, список поставщиков у нас не слишком изменился, зато мы уговорили существующих поставщиков, которым доверяем, слегка "подвинуться" цене. Многие компании, в том числе и наша, провели реальный анализ своих субподрядчиков, предоставляющих телекоммуникационные услуги, помещения.
Мы провели переоценку окупаемости инвестиций и выяснили, что сейчас целесообразно затратить на инвестиции чуть больше, чтобы какие-то участки работы взять в свои руки и через годдва получить на этом экономию.
Например, мы ускорили открытие собственного склада временного хранения, сами подбираем себе сотрудников.
Андрей Гусаров, генеральный директор компании "Сатори" Основные резервы снижения издержек лежат в управленческом труде. В основном затраты средств и энергии происходят из-за несогласованной, неотлаженной схемы передачи информации. И мы, чтобы этого не происходило, занялись четким планированием (раньше мы решали задачи по мере поступления, т. е. занимались "затыканием дыр", и на это уходило много сил, энергии и средств). В результате люди стали работать гораздо эффективнее, что в целом уменьшило расходы компании. Сейчас мы занимаемся изучением наших бизнес-процессов и определяем участие каждого сотрудника в любом из них (что необходимо для установки корпоративной информационной системы). Во время этого процесса становятся сразу видны ненужные затраты средств и труда.