Сами мы не местные
Несколько месяцев ушло у московского менеджера, занявшего должность заместителя гендиректора на одном из рязанских предприятий, чтобы научить свою секретаршу говорить по телефону "Как вас представить? " вместо "А это кто? ". Осваивая новые требования, девушка возмущалась: "Какая разница? Я всегда так говорила, и всех это устраивало".
Свой среди чужих. Большинство компаний, покупая или открывая предприятие в регионах, на ключевые позиции ставят "своих людей", а не местных менеджеров. Во-первых, найти грамотного управленца в регионе - задача не из легких. Во-вторых, хочется, чтобы бизнес был под контролем проверенного человека. По словам Ольги Вечтомовой, директора по персоналу холдинга "Металлоинвест", на всех подконтрольных ему региональных предприятиях работают топ-менеджеры из Москвы. Это политика компании - ставить во главе региональных предприятий опытных и лояльных менеджеров.
Сейчас руководство рекрутингового агентства "Империя кадров" подумывает о том, чтобы открыть филиал в Новосибирске, и также планирует поставить на место директора московского менеджера. "Нам необходимо, чтобы наши услуги там предоставлялись точно так же, как и в Москве", - говорит генеральный директор агентства Юлия Сахарова. С такой задачей может справиться только столичный менеджер - хотя бы потому, что методы работы новосибирских рекрутеров отличаются от московских. Но довольно часто внедрение московского менеджмента на региональном предприятии порождает серьезные проблемы. Недовольство "шибко умными" москвичами и питерцами - вещь очень распространенная. "Региональные предприятия порой напоминают совковые министерства, где люди решают две задачи: как бы усидеть на своем месте и подсидеть другого", - говорит консультант компании "Бизнес Консалтинг Груп" (БКГ) Алексей Яцина. Не будучи готовыми к подковерной борьбе, московские менеджеры нередко терпят поражение в борьбе с региональными управленцами. Барьеры.
Помимо различий в манере поведения есть еще несколько типичных барьеров, мешающих работе столичного менеджера в провинции. Первый барьер - это недоверие. Олег Шахов, вице-президент по агропромышленному комплексу управляющей холдинговой компании "Металлоинвест", рассказал, что после его назначения в агропромышленную корпорацию "Столинская нива" (Белгородская область), там стали делить начальство на свое и не свое. "Было тяжело даже оперативно доставать необходимую информацию, - говорит Шахов. - Приходилось доказывать, что ты тоже начальство". Правда, иногда сами столичные менеджеры провоцируют конфликты. На одно из региональных предприятий для того, чтобы оптимизировать работу, был командирован московский топ-менеджер. До этого на предприятии уже велась реорганизация, которая начала приносить некоторые плоды. Местный персонал и менеджеры охотно участвовали в преобразованиях, считали их своими. А новый управленец с порога заявил, что хочет ввести другие, современные методы. Прежние усилия региональных менеджеров были отвергнуты, на предприятии разразился конфликт, сотрудники начали саботировать работу. Тогда даже столичное начальство признало, что московский менеджер погорячился, надо было действовать осторожнее, не настраивая людей против себя.
Другой серьезный барьер, который встречает на своем пути московский менеджер, - это различия в бизнес-культуре, разная скорость и интенсивность работы менеджеров. "В регионах люди порой работают медленнее, меньше, так как там нет такой конкуренции, как в Москве, - говорит директор по персоналу Клинского пивоваренного комбината (один из заводов компании Sun Interbrew) Сергей Гаевский. Руководитель новосибирского филиала крупной производ-ственной компании (он просил не указывать его фамилию) рассказал, что у него возникали разногласия даже с его личным водителем: "Он не понимал, что рабочий день бывает ненормированным, начинал брыкаться, всячески выказывал свое недовольство". Водителя пришлось уволить. Еще один барьер - это язык делового общения. Московские менеджеры уже успели нахвататься различных терминов из бизнес-словаря, а в регионах продолжают мыслить и изъясняться старыми категориями: администрация, трест, снабжение, кадры. По существу эта разница в терминах на работу никак не влияет, но насыщенная иностранными словами речь московского управленца может сильно раздражать его провинциальных коллег. Как считает Яцина, лучше столичному управленцу "спрятать амбиции и научиться с региональщиками разговаривать на их языке". Что делать?
"Исходя их моего опыта: по прошествии какого-то времени все проблемы исчезают, - говорит Олег Шахов. - Люди начинают понимать, что ты знаешь ответы на вопросы, которые их ставят в тупик, поэтому все чаще начинают приходить за советом и прислушиваются к тебе. Но менеджер должен обладать коммуникабельностью". На "Столинской ниве" решение различных психологических проблем заняло примерно два-три месяца. По мнению одного из консультантов, ситуация с московским менеджером в провинции нередко целиком повторяет ситуацию с менеджером-экспатом в Москве. Многие иностранные специалисты недооценивают российских сотрудников и их методы, а столичные недооценивают опыт региональных специалистов. "Первая фаза любой реорганизации, первая фаза работы менеджера - это анализ, диагностика, - говорит Сергей Гаевский. - Люди, естественно, с опаской относятся ко всему новому". По его мнению, есть два разумных способа поведения столичного менеджера в регионе. Первый - сразу не предпринимать ничего радикального, понаблюдать и понять, как найти общий язык с сотрудниками. Быть может, не все следует менять. Второй способ - собрать людей и поговорить с ними. На купленном Sun Interbrew Волжском пивном заводе столичным менеджерам при помощи "разговора по душам" удалось не только наладить отношения с персоналом, но и уговорить местного, советской закалки директора переменить свои взгляды на методы управления предприятием. После длительных бесед со столичными менеджерами и консультантами гендиректор даже решился на довольно жесткие сокращения. А когда часть персонала начала акцию протеста, он сам выступил перед возмущенными работниками, уговорил успокоиться и смог их убедить, что эта мера совершенно необходима для развития предприятия.