Полная ротация
Около года назад Андрей Семериков, президент пермской компании "Группа ЭР", собрал топ-менеджеров у себя в кабинете и попросил их написать заявления об уходе. Ничего странного (в последнее время топов увольнять модно), если бы не одно "но". Сразу же после отставки все менеджеры снова были приняты на работу в компанию, но уже на другие должности.
Холдинговая компания "Группа ЭР" (г. Пермь) была зарегистрирована в 1999 г. Самая старая компания, вошедшая в холдинг, существует с 1992 г. "Группа ЭР" работает в четырех отраслях: телекоммуникации (сотовая и местная связь, Интернет и т. д.), информационные технологии (системная интеграция, IT-консалтинг и т. д.), дорожное строительство, а также продажа и ремонт автомобилей. В компании занято свыше 400 человек. Средний возраст сотрудников - 28 лет.
Как рассказал Семериков, он предложил топам самим выбрать себе должность, которую каждый из них хотел бы занимать в компании. В результате в "Группе ЭР" произошли глобальные кадровые изменения: бывший вице-президент по финансам возглавил сотовую компанию, директор автоцентра стал руководителем телекоммуникационного дивизиона, бывший глава которого, в свою очередь, предпочел место вице-президента по PR, руководитель дивизиона информационных технологий выбрал для себя должность вице-президента по персоналу, а его преемником стал вице-президент по коммерции и т. д.
"Можно было бы всех сохранить на своих местах, и показатели деятельности компании были бы достаточно успешными, но для того, чтобы добиться экстраординарных результатов, необходим был именно такой шаг, - считает Семериков. - Как только в бизнесе все становится очевидно, а бюджет составляется легко и просто - это первый признак того, что надо все менять. Я сторонник того, чтобы люди не засиживались на своих местах". Решение провести всеобщую ротацию пришло спонтанно, ее последствия никто не просчитывал. "Я знал только, какие будут результаты, если в компании ничего не менять", - признается Семериков.
По словам президента "Группы ЭР", в результате массовой ротации компания стала работать более эффективно. "В целом оборот вырос в 2,5 раза за год", - говорит Семериков.
Реформа, проведенная Семериковым, выглядит настолько неординарно, что вызвала споры в среде специалистов по управлению.
По мнению Елены Молл, директора Европейского центра подготовки руководителей, профессора Санкт-Петербургского международного института менеджмента, эти перестановки в первую очередь свидетельствует о том, что "изначально люди занимали не те должности".
Татьяна Комиссарова, профессор, исполнительный директор Национального центра человеческих ресурсов, придерживается иного мнения: "Речь идет о проектном менеджменте. Если руководитель знает, что финансовый директор способен не только оптимизировать финансовые потоки, но и быть эффективным проектным менеджером, почему бы не использовать этот ресурс? " "Я могу предположить, что финансовому директору было интересно заняться развитием сотовой связи, но кто же стал отвечать за финансы? " - продолжает Молл. Как ни странно, но это место занял бывший руководитель дорожно-строительного дивизиона.
"Любого собственника и топ-менеджера в первую очередь интересует повышение производительности труда, а резкий ее подъем происходит только за счет мотивации", - считает Татьяна Комиссарова. С таким мнением соглашается и Дмитрий Грелих, бывший руководитель дивизиона информационных технологий, а ныне - вице-президент по персоналу "Группы ЭР". Именно на повышение мотивации и была нацелена массовая ротация топ-менеджеров. Кадровые перестановки позволили компании "Группа ЭР" выявить ряд недостатков в организационной структуре компании. Некоторые из должностей были сокращены, а вместо них введены новые. Например, это касается позиции советника президента по информационной безопасности, которую занял бывший технический директор телекоммуникационного дивизиона.
Тот день, когда все топы "Группы ЭР" написали заявления об уходе и вновь были приняты на работу, по словам Семерикова, стал знаковым для компании. Теперь подобные перестановки происходят регулярно. "Эта технология стала философией компании, ее культурой. Каждый топ-менеджер знает, что в любое время он может занять новый пост, попробовать себя в другой деятельности", - добавляет Семериков. По его словам, в рамках массовой ротации некоторые топы перешли в разряд специалистов, уступив свои места другим. "Например, у нас есть два бывших руководителя: один - дивизиона, другой - компании, которые сейчас работают специалистами в отделе консалтинга и демонстрируют там выдающиеся результаты", - говорит Семериков.
Однако, как отметил Дмитрий Грелих, не все сотрудники компании смогли принять новую корпоративную культуру и были вынуждены покинуть компанию. Он отметил, что с примерно 10 специалистами "было очень жалко расставаться".
Елена Молл уверена, что массовые перестановки вносят только неразбериху в деятельность компании. "Адаптация человека на новом месте - это тяжелый процесс, на который уходит более трех месяцев", - говорит она. "Две недели - это максимум. Если за этот срок менеджер не въехал в дела - значит, грош ему цена", - возражает Семериков.
Молл предостерегает руководителей от повторения подобных экспериментов в своих компаниях. "Частичные перестановки - это обязательное условие существования компании, но то, что происходит в "Группе ЭР", - это крайность. Такие глобальные ротации могут привести к кризису и даже краху компании", - убеждена она. Однако, по мнению Татьяны Комиссаровой, успех от внедрения такой политики вполне реален, но для этого необходима "определенная внутренняя среда". "Владелец или руководитель должен быть уверен, что люди лояльны компании, достаточно профессиональны и, если у них не будет получаться, они об этом скажут", - говорит она.