ЛИЧНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ: Цельная натура
29-летнего топ-менеджера московского подразделения высокотехнологичной компании вызвали в центральный офис во Францию. Там ему устроили разнос: команда под его руководством делает много, а результатов нет. Менеджеру дали полгода, чтобы исправить положение, иначе грозили уволить. Проанализировав ситуацию, он понял, что причина всех бед - неувязка его конкретных действий со стратегическими целями. Спустя полгода после того, как стратегия и тактика были согласованы, менеджер получил повышение.
Неувязка ежедневных усилий с долгосрочными целями, привычка распыляться на второстепенные дела - одна из главных ошибок российских менеджеров, считает директор психологического центра "Команда" Григорий Крамской. Возникает конфликт между желаемым и действительным. Например, руководитель из приведенной выше истории выбрал для себя такую тактику - работать по 12 - 14 часов в день и заводить как можно больше контактов. Однако стратегическая цель, поставленная перед ним западными боссами, была совсем другой - превратить офис в стабильно работающую структуру, укрепиться на российском рынке. "А это совсем не то же самое, что много работающий офис", - замечает Крамской.
Увеличить приток новых клиентов до 10 в месяц - так сформулировал стратегическую цель своего подразделения руководитель отдела маркетинга молодой российской компании. Однако сам менеджер и его подчиненные слишком много сил и времени тратили на работу со старыми клиентами: проводили для них обучающие семинары, вели долгие переговоры. В результате к намеченному сроку цель не была достигнута. "А всего-то и надо было, планируя работу со старыми клиентами, задаться вопросом: продвигает ли это к главной цели? " - поясняет Григорий Крамской.
Свои глобальные цели менеджеры зачастую формулируют слишком размыто и неточно. Например, директор говорит: хочу, чтобы мои сотрудники работали в два раза эффективнее, не поясняя, что это значит - должны ли вырасти в два раза прибыли, или у компании должно стать вдвое больше клиентов. Как рассказал Крамской, один из его клиентов говорил, что хочет стать лучшим креативщиком Москвы. "Подобные формулировки вообще нельзя считать целями", - говорит Крамской.
Стратегический план должен состоять из целей, которые можно измерить, вторит ему Алексей Арефьев, консультант по управлению проектами компании IT. Все остальные определения - вроде "развитие профессиональных сервисов" - лишь обозначение направления работы, а не стратегия. Три обязательных компонента хорошей стратегии - это измеримые цели, способы их достижения и сроки, говорит Арефьев.
Правильно поставленная цель отвечает не только на вопрос "что делать? ", но и "зачем это делать? ", напоминает консультант по развитию персонала Светлана Сысоева. Например, цель "освоить английский разговорный язык" лучше сформулировать так: выучить английский в таком-то объеме за три месяца, чтобы объясняться во время командировки в Англию.
"Большинство управленцев, даже успешных, вообще не имеет привычки формулировать стратегические цели, - сетует руководитель отдела управленческого консультирования компании "Логика бизнеса" Вадим Ведерников, - они слишком загружены оперативными делами". "Не стоит держать свои цели в голове, надо изложить их на бумаге", - говорит Булат Субаев, заместитель начальника отдела координации поставок нефтепродуктов компании "ЛУКОЙЛ". На достижение крупных целей он отводит себе 5 - 6 лет. Субаев четко и лаконично формулирует, чего хочет добиться к определенному сроку, разбивает движение к цели на этапы, проставляет временные ориентиры и описывает критерии ее достижения. Иногда он заглядывает в этот документ, чтобы понять, насколько он продвинулся, не изменились ли его приоритеты, не пора ли поднимать планку и ставить более сложную цель. Еще три года назад Булат Субаев работал менеджером в коммерческом подразделении небольшой ханты-мансийской компании "Югранефть". Ему хотелось попробовать силы в более масштабных делах, выйти на рынок больших игроков. Менеджер поставил себе конкретную цель - найти достойную работу в крупной компании, занимающейся нефтепродуктами, в Москве. Ему удалось это сделать за три года. "Хотя если бы сначала я более четко сформулировал цель, то сэкономил бы как минимум год", - добавляет Субаев.
К цели надо идти более-менее узким коридором, чтобы не отклоняться от курса, говорит Субаев. Он разбил весь путь на три этапа. Первый - приехать в Москву и получить языковое образование плюс к техническому. Второй - стать менеджером московской компании, работающей на рынке нефтепродуктов. Третий - хорошо изучить рынок нефтепродуктов и только после этого искать работу в крупной компании. Субаеву пришлось сменить несколько компаний, прежде чем он стал менеджером среднего звена в "ЛУКОЙЛе".
Советы многих консультантов по стратегическому планированию часто сводятся к тому, что хорошо поставленная цель - это знание, что нужно делать сегодня и каждый день. КАК СФОРМУЛИРОВАТЬ ЦЕЛИ.
Список среднесрочных (до шести месяцев) и долгосрочных (более полугода) целей стоит повесить на стену в офисе. Можно сверяться с ними, каждый раз определяя приоритеты при разрешении конфликтов между целями. Представьте, что жить осталось три месяца, и запишите все важное, что хотелось бы успеть сделать. Потом составьте список на тот случай, если в запасе есть три года. Этот прием поможет отсечь все несущественное при формулировании целей.
Очень облегчает формулировку стратегии правило укрупнения цели. Цель нельзя сформулировать детально, пока не начнешь двигаться к ней.
Хорошо, если долгосрочные цели будут увязаны с профессиональными и карьерными интересами менеджера, а также с той работой, которую он умеет делать лучше всего (специалисты называют это ключевой компетенцией).