Как обуздать рост
Парадокс развивающегося бизнеса заключается в том, что, с одной стороны, рост требует регламентации организационных изменений, иначе все превратится в хаос, а с другой, введение правил начинает тормозить рост. В группе компаний "Гота", занимающейся производством женской одежды, первая попытка административных изменений вылилась в рост издержек, сокращение ассортимента и конфликт на уровне топ-менеджмента. Зато вторая позволила увеличить объем продаж в два раза.
Из огня да в полымя.
Рост производства в группе "Гота" начался в 1998 г. Тогда летняя коллекция одежды состояла всего из 10 моделей и, соответственно, из 1500 изделий. Коллекция 2002 г. состоит из 80 моделей, каждая из которых насчитывает от 200 до 300 экземпляров. То есть объем производства увеличился почти в 15 раз.
Первая попытка обустроить этот стремительно растущий "организм", была предпринята в 2001 г. Управление состояло тогда из семи функциональных подразделений: закупки, разработка моделей одежды, финансы, PR, производство и два сбытовых отдела (оптовый и розничный). Любой неожиданно поступивший крупный заказ неизбежно выливался в аврал. Координировать все "ветви власти" поочередно пытались руководители разных функциональных подразделений. Но ощутимых результатов это не приносило - авралы не прекращались. Кроме того, стали расти издержки. Тогда президент группы "Гота" Александр Оносовский решил, что для наведения порядка надо объединить некоторые отделы в блоки. На свет появился комитет по планированию производства, в состав которого вошли отдел закупок, производство и отдел разработок. "Мы считали, что таким образом сможем лучше координировать работу отделов и производство сможет выполнять заказы в установленные сроки", - говорит Александр Оносовский.
Действительно, производство стало работать как часы, но возникла другая проблема - из ассортимента стали отсекаться модели, "неудобные" по технологическим параметрам. Ассортиментный ряд начал сокращаться. Это вызвало недовольство сбытовых подразделений, в топ-менеджменте назревал конфликт. Оносовский встал на сторону сбытовиков. "Обеднение коллекции никак не входило в планы развития бизнеса. С точки зрения стратегии такой путь неизбежно завел бы в тупик, - говорит он. - Тем более это не решило проблем роста издержек".
Оносовский считает, что проблемы, которые пришлось решать в его группе компаний, неизбежны для любого растущего бизнеса. "Когда работают две бригады, то менеджер все может удержать в голове. Когда этих бригад становится девять, то, какая бы большая ни была эта голова, все удержать она не сможет, - говорит он. - Вот тут-то и начинает бросать организацию в крайности - от жесткой централизации к полному делегированию полномочий".
Главное - разработать правила игры.
В феврале 2002 г. группа "Гота" обратилась в петербургскую консультационно-внедренческую фирму "Инталев". Перед консультантами поставили задачу автоматизировать процессы выпуска сезонных коллекций и выделить показатели, по которым можно контролировать работу. Представители "Инталева" предложили описать и регламентировать все бизнес-процессы.
По словам ведущего консультанта "Инталева" Евгения Глухова, большим плюсом "Готы" было то, что там не существовало жесткой структуры управления и многое держалось на личных качествах руководителей подразделений. "Мы поставили себе целью формализовать структуру таким образом, чтобы она была универсальна и жизнеспособна вне зависимости от личности руководителя", - рассказывает Евгений Глухов.
Был, например, прописан порядок проведения регулярных собраний руководителей всех подразделений. Теперь это стало называться маркетинговым советом, решения которого обязательны для исполнения.
Организационные нововведения успешны только в том случае, если их примут менеджеры среднего уровня. Именно поэтому руководство "Готы" организовало для начальников всех отделов выездной семинар. Его целью было убедить людей, что насущной проблемой для компании является снижение транзакционных издержек, которые возникают из-за несогласованности действий различных подразделений. Главным результатом семинара Оносовский считает то, что он заложил в людях определенный набор понятий и научил их разговаривать на одном языке.
После того как бизнес-процессы были описаны, высшее руководство почти не участвует в принятии оперативных решений. Если раньше закройщик, желая заказать на складе ткань, должен был согласовывать это с руководством, то теперь эта необходимость отпала. Более того, введение на предприятии системы электронной подписи избавило тех же закройщика и кладовщика от необходимости бегать в бухгалтерию за подписью на каждый документ. Программу написал штатный программист, а один ключ для электронной подписи стоит около $10.
Достижения.
Результат преобразований выглядит так. Сбытовые подразделения на основе своих данных о рыночных тенденциях в общих чертах формулируют техническое задание (например, ассортиментный ряд должен состоять из пяти длиннополых пальто, десяти офисных костюмов и т. п.). После этого составляется эскизная коллекция. Дизайнеры создают несколько моделей, согласовывая их с отделом закупок на предмет наличия необходимой ткани и фурнитуры. После этого для каждой модели составляется так называемый паспорт. Паспорт содержит детальное описание модели: ткань, количество, технология производства. Когда все процедуры пройдены, модель с полным техническим описанием - кто, что и в какие сроки должен сделать - поступает в производство.
Сегодня каждый новый проект (запуск коллекции) на предприятии автоматически раскладывается на цепочки заданий для занятых в этом проекте подразделений. Это сделано на базе программы ARIS Toolset. "Важно то, что люди начали понимать, что они являются частью одного большого процесса. Без наглядного представления добиться такого понимания и, соответственно, отношения к работе было невозможно", - считает Александр Оносовский.
Похожую задачу решала компания ЗАО "Производственно-инжиниринговая компания "Реконструкция", основанная в 1989 г. Ее бизнес - отделка и реконструкция помещений - изначально представлял из себя набор проектов. В среднем одновременно идет 5 - 6 проектов, но в пик сезонного спроса их число доходит до 15. Замгендиректора по вопросам реконструкции и развития Анна Иванилова рассказала, что к проектному типу управления пришли только в 1996 г., и то совершенно случайно. Так получилось, что у одного из проектов оказался один ответственный, и этот проект стал наиболее успешным. Тогда, по словам Иваниловой, решили такой подход решили распространить на весь бизнес. Полтора года назад эта процедура была автоматизирована на базе программы Spider Projet. Анна Иванилова говорит, что у проектного подхода единственная проблема - это мотивация. "Сложность в том, что проекты сильно растянуты во времени. В таких условиях мотивация в виде премии становится не самым эффективным инструментом. Так как если кто-то из участников проекта заслужил премию, то это еще не факт, что он ее получит: проект может быть "засыпан" по вине другого участника", - говорит Анна Иванилова.
По ее мнению, для идеального управления, которое бы обеспечило максимальную слаженность команды, нужно создать что-то вроде круговой поруки, когда каждый член команды зависит от другого. "Но как это реализовать на практике, мы пока не знаем", - признается она.