Тодд Ститцер: «Мы активно инвестировали в жевательную резинку», - Тодд Ститцер, генеральный директор Cadbury Schweppes

Лондонская штаб-квартира Cadbury Schweppes расположена в фешенебельном районе Mayfair. Неприметное с виду здание. Пустынные коридоры внутри. «Добрый день!» – встречает меня у дверей своего кабинета Тодд Ститцер. В первый момент он производит впечатление типичного американского топ-менеджера – широкая улыбка и раскованность. Но за время разговора становится ясно: годы работы в британской компании научили Ститцера сдержанности. И неудивительно: он первый американец, ставший у руля одной из крупнейших британских пищевых компаний c более чем столетней историей. Когда Ститцер вступал в должность гендиректора компании, один из топ-менеджеров назвал его «молодым тигром». Под жестким руководством «тигра» Cadbury Schweppes значительно сократила издержки, закрыв пятую часть своих фабрик по всему миру, и вдвое увеличила капитализацию. Теперь Ститцер готовится к новому прыжку: планирует разделить кондитерский бизнес и американское подразделение напитков. Россию он называет одним из приоритетных рынков. В 1995 г. компания начала строить фабрику в Чудове, а в 2003-м, после покупки европейского бизнеса компании Dandy, Cadbury Schweppes досталась еще одна фабрика – в Великом Новгороде. О перспективах бизнеса в России и конкуренции между мировыми кондитерскими гигантами Ститцер рассказал в интервью «Ведомостям».

– Ваши глобальные конкуренты пытаются войти в новые для себя сферы бизнеса. Вы же, наоборот, обсуждаете возможность отделить подразделение напитков и, возможно, продать его. В чем плюсы и минусы вашей стратегии?

– Самый большой плюс – возможность фокусироваться на каждом из направлений в отдельности. Кондитерский бизнес (Dirol Cadbury. – «Ведомости») и подразделение по производству напитков управляются в рамках одной компании. Мы уверены, что, разделив два этих бизнеса, сможем больше внимания уделять развитию кондитерского направления. Мы – крупнейшая в мире кондитерская компания, которая производит шоколад, жевательную резинку и леденцы, так что наше желание сконцентрироваться на развитии кондитерского направления и каждой категории в отдельности дает нам возможность расширить границы бизнеса и работать с каждой категорией на всех рынках. Напитки – очень консолидированный рынок: Coca-Cola и PepsiCo контролируют большую часть рынка США. Мы – сильный игрок на рынке прохладительных напитков в США, но в то же время за пределами Америки наши напитки представлены только в Австралии. Кондитерский же рынок в большинстве стран пока не консолидирован.

– Подразделение напитков будет продано?

– Учитывая неопределенную ситуацию на финансовых рынках, думаю, шансы на отделение подразделения пока выше [чем продажа этого бизнеса]. Мы рассчитываем, что дальнейший рост компании будет основан на сочетании органического роста и сделок M&A. Наша доля на мировом рынке кондитерских изделий увеличилась с 9,3% в 2003 г. до 10,1% в 2006-м. Для этого нам пришлось поглотить несколько локальных компаний. В Турции и Южной Африке мы приобрели две крупнейшие компании – производителей жевательной резинки, в Румынии мы купили второго по величине производителя кондитерских изделий, купили компанию в Японии. У нас уже есть база для развития в каждом регионе, и мы заинтересованы в приобретении компаний, которые позволят нам нарастить необходимую массу.

– По итогам 2006 г. ваша доля на глобальном рынке составила 10,1%. Как сильно она могла бы вырасти в долгосрочной перспективе?

– Мы рассчитываем продолжить рост нынешними темпами. 2006 год не был идеальным для компании: у нас возникли некоторые сложности на ключевых рынках, в том числе в Великобритании. Я думаю, мы могли бы расти быстрее, чем в прошлом году. Наша цель – расширять географию присутствия и стать крупнейшим или вторым по величине игроком на большинстве рынков, но точно определить долю, которую мы займем через 10 лет, сложно.

– Сейчас глобальных игроков на кондитерском рынке пятеро. Изменится ли их количество в будущем?

– Сейчас шесть компаний контролируют около 42% рынка кондитерских изделий. Девять крупнейших игроков занимают 51% рынка. 49% находятся у частных компаний. И это почва для консолидации.

– Ваша компания главным образом растет за счет сделок M&A. Почему вы практически не создаете локальные компании с нуля?

– Мы в первую очередь сосредоточены на органичном росте, а удачные приобретения служат дополнением. В 2003 г. мы приобрели компанию Adams. За последние три года мы купили только Green & Black’s и еще три компании в этом году. В мире осталось не так много стран, где не представлена наша продукция. Мы работали в России еще до того, как построили первую фабрику. Построили с нуля. Так же, как в Польше и Китае. Мы не боимся инвестировать в новые проекты. Мы приносим на рынок инновации и таким образом добиваемся органичного роста.

Используем все возможности для увеличения своей доли рынка. В этом году мы выпустили на рынок жевательную резинку с жидким центром, в итоге просто фантастические результаты продаж в Европе, Америке, России. За первые девять месяцев доля Dirol в общих продажах жевательной резинки в России составила 3,5%. Доля рынка Dirol Cadbury в мировом сегменте жевательной резинки увеличилась почти на 2,5% до 27,7%. Мы продали 4 157 800 кг жевательной резинки.

– Как вы оцениваете темпы развития вашего российского бизнеса?

– У нас бывают взлеты и падения, довольно сложным для нас был 2006 год из-за рекордно холодной зимы. Убытки были существенными, конкретные цифры я не готов назвать. В тот момент практически все производители столкнулись с проблемой логистики. Я уверен, что этот год будет очень удачным. Уже сейчас очевидно, что наша доля рынка в жевательной резинке заметно увеличилась. Мы работаем над развитием нашего портфеля шоколадных продуктов. И здесь мы достигли хороших результатов. Мы должны сосредоточиться на развитии всего портфеля продуктов и сделать особый акцент на шоколаде. В краткосрочной перспективе, я думаю, мы сконцентрируемся на работе с наиболее популярными сегодня шоколадными продуктами.

– В России вы планируете строить новые предприятия или покупать существующие компании?

– В России у нас есть две фабрики, и на данном этапе мы полностью довольны существующими мощностями. Сегодня мы сосредоточены на органичном росте: Россия – это крупный и развивающийся рынок.

– Судя по отчетности, в 2006 г. 32% вашей выручки пришлось на развивающиеся рынки. Можно ли ожидать значительного роста на развитых рынках Америки и Европы?

– Это напрямую зависит от инноваций. В прошлом году в Америке мы выпустили жевательную резинку, которая сохраняет вкус вдвое дольше обычной. Только за один год этот бренд занял 5,4% рынка США – крупнейшего рынка жевательной резинки в мире. В Канаде мы представили шоколадный батончик калорийностью 100 килокалорий, что резко увеличило продажи. В Австралии мы начинаем продажи рождественских и пасхальных подарков под маркой Green & Black’s. Действительно, наибольший рост, а это порядка 50%, дают операции на развивающихся рынках. Но в то же время развитые рынки предлагают много возможностей. К тому же не обо всех рынках можно однозначно сказать, являются ли они развитыми или развивающимися. Москва и Санкт-Петербург – сформировавшиеся рынки, а другие регионы России похожи на развивающиеся.

– Под вашим руководством в компании была внедрена программа сокращения издержек – Fuel for Growth. Каковы ее результаты?

– Это была очень полезная и удачная программа. За три года мы закрыли или продали более 20% фабрик. Это позволило сэкономить 360 млн фунтов, большая часть которых была реинвестирована в бизнес. Программа успешно работала в 2004 г., а уже в следующем году мы столкнулись с ростом цен на сырье – цены на нефть пошли вверх, что вызвало рост цен на транспортные услуги. Программа Fuel for Growth помогла нам справиться с ростом цен на основное сырье.

– Сильно ли ваш бизнес зависит от колебания цен на сырье?

– Сахар, молоко и какао – это основные ингредиенты в нашем бизнесе. Но цена ни одного из них не превышает 10% стоимости конечного продукта.

– В этом году вы объявили об одной из крупнейших в истории компании программе сокращения персонала, о закрытии части предприятий. Какова цель?

– Это часть нашей общей стратегии по увеличению маржи к 2011 г. Сейчас у нас не самые низкие по сравнению с конкурентами издержки.

– Среди кондитерских компаний вы, пожалуй, агрессивнее всех боретесь за снижение издержек. Другие способы выигрывать в конкурентной борьбе исчерпаны?

– Снижение издержек – один из способов найти ресурсы для развития бизнеса. Но есть и другие – качество продукта, уровень рекламы, промоакции, поддержка доли рынка – вот где мы по-настоящему конкурируем. А вовсе не в сокращении издержек.

– В каких сегментах кондитерам стоит ждать увеличения прибылей в ближайшее время?

– Мы активно инвестировали в жевательную резинку в 2002–2003 гг., поскольку были уверены, что в течение ближайших шести-семи лет этот сегмент будет расти высокими темпами – потребители воспринимают жевательную резинку без сахара как нечто сладкое и одновременно низкокалорийное. Ежегодно шоколадный рынок, в особенности сегмент темного и премиального шоколада, растет на 4–5%. Это неплохо. И дает шанс развития Green & Black’s и другим производителям натурального темного шоколада. На рынке леденцов, на мой взгляд, наиболее привлекательным является сегмент «функциональной» карамели, например леденцов без сахара. ЛОНДОН

«Жуйка» против Orbit и Dirol

Сок дерева саподиллы или смола некоторых хвойных деревьев с добавлением веществ, обладающих освежающим и дезодорирующим действием (например, ментол или мята), – основной компонент при производстве жевательной резинки.

Первая жевательная резинка

была выпущена и продана в 1848 г. В 1869 г. она была запатентована в США. В 1871 г. американский бизнесмен Томас Адамс получил патент на выпуск автомата для производства жевательной резинки.

Жующие американцы

Самой большой популярностью жевательные резинки пользуются в США.

67%

жевательных резинок в России продает Wrigley (бренды Orbit, Juicy Fruit, Eclipse, Boomer, Hubba Bubba), 28% – Cadbury Schweppes (Dirol, Stimorol), 5% приходится на прочих производителей (Russian Food & Drinks Magazine по материалам Euromonitor International).

Российский лидер

Крупнейший российский производитель жевательной резинки – ООО «КФ «Меньшевик» (Москва). В 2006 г. доля компании в общем объеме продаж в России составила 0,1%. Наиболее популярные бренды «Меньшевика» – детские «Жуйка» и «Турбо».

$714 млн

объем продаж жевательной резинки в России в 2006 г.