Кадры: Карьерные лестницы в малоэтажках

В международной системе разделения труда основные наши отрасли занимают преимущественно такое место, которое предполагает конкурирование за счет управления прежде всего себестоимостью. Для компаний с большим спросом на кадры это означает, что зарплаты растут в России быстрее инфляции и демографические тренды этот факт только укрепляют.

Выход из этой вилки находят логичный – повышать производительность на единицу персонала. Способов реализуется сразу несколько: автоматизация ранее ручных операций, сокращение управленческой верхушки (особенно на «последней миле» – в самих активах, в региональных офисах остается 2–3 ступени управленческой вертикали и не больше) и пр. То есть социальному лифту становится некуда поднимать людей. Компаниям нужны постоянно закрепленные на своих позициях кадры, а не карабкающиеся все выше и выше. Задача построения социальных лифтов и карьерных лестниц по своему фокусу смещается на период, когда будущие кадры еще ходят в школу.

Лифт в профессию

Основная нагрузка на социальные лифты для молодежи приходится на решение двух задач: привлечение людей, выбирающих вуз/суз, в профессию и их удержание в компании, причем удержание в профессии дает максимум шансов на удержание и в компании. Напротив, второе без первого для молодых кадров возможно, но только на период обучения/получения первичного стажа – поэтому мы и наблюдаем текучку молодых кадров, проводящих на предприятии не более 1–3 лет. Причем зачастую речь идет о формировании лояльности не только к профессии, но и к городу присутствия компании.

Конечно, компания может изначально ориентироваться на привлечение кадров из «чужих» регионов, более дешевых или даже «постоянно временных» (запланированная текучка). Но уже «отформатированные» кадры из семей рабочих привлекать в долгосрочной перспективе дешевле и результативнее.

Молодежь старается изначально выбрать крупный город, где теперь сосредоточены учебные заведения, где можно работать и жить достойно со своей семьей. В результате этого переезда молодые люди попадают в контекст иного рынка труда – где ниже зависимость семьи от отдельного предприятия, где ценятся другие профессии.

Дальнейшее удержание привлеченных молодых кадров зависит от двух вещей: наличия льготы по решению квартирного вопроса и того, насколько ожидания высокой скорости изменений, обучения, помощи в самореализации не были обмануты в первые 1–3 года работы.

Лояльность к профессии у молодежи складывается из осознания перспектив не только отрасли и устойчивости компании, но и возможностей выхода на новый уровень жизни или хотя бы долгосрочного трудоустройства. Это не могут обеспечить компании, которые декларируют наличие карьерных лестниц, политики поддержки обучения и наставничества, тогда, когда их уже нет. Институт наставничества разрушен практически во всех ключевых отраслях – работа наставников не оплачивается, времени на альтруистическое наставничество уже не хватает. В учебные отпуска молодых людей в реальности отпускают неохотно – «надо делать план». Возможности роста в «уплощенных» структурах ограничены тремя ступенями – молодым кадрам далеко до их использования. Обучение на местах новым специальностям не дает увеличения заработка – только небольшие доплаты.

Молодым же кадрам нужны динамичные социальные лифты. Четкая карта обучения, наставничества, экзаменов, оценки, проектов с четкой карьерной и функциональной траекторией. Ввести их в профессию можно, широко используя конкурсные модели работы – именно они позволяют обеспечить так востребованное молодежью самоопределение, возможность проявления заложенных способностей, конкурентного превосходства.

Лифт в стабильность

Основная масса российских работников – старше 33 лет, люди, определившиеся с профессией или не имеющие возможности ее изменить, озадаченные больше не вопросами продвижения, а выживания, стабильности и социальной справедливости. Для ИТР такой же мотивационной силой может обладать возможность участия в модернизации техники и внедрении инноваций, но и здесь единицы будут мотивированы возрастанием эффективности общей работы, порядком в цехах и должностью мастера или старшего в бригаде.

В этом смысле понятие карьерной лестницы имеет смысл переосмыслить. Предоставление работнику перспективы и карьерная лестница не связаны с карьерным ростом, теперь это:

1. Обеспечение гарантий занятости – на перспективу нескольких десятилетий, то есть стабильность.

2. Справедливая с позиции персонала оплата труда, когда разный по сложности и ответственности труд будет оплачиваться по-разному, а идентичный – одинаково. Слесари в разных по важности для компании цехах будут получать одну и ту же зарплату, потому что работа у них одна и та же. Мастера, несущие ответственность за работу 15–30 человек, хронически перерабатывающие, будут получать не меньше, чем их подчиненные (как зачастую сейчас), а примерно на 30% больше (меньшая разница уже незаметна).

Поэтому идею кадрового резерва как основной разновидности социального корпоративного лифта можно также переосмыслить. Прежде всего самым привлекательным для работников будет такой резерв, который гарантирует не продвижение, а сохранение рабочего места в случае сокращений. На эту же идею обеспечения стабильной занятости работает и система горизонтального перемещения кадров, потенциал которой сейчас практически никто из компаний не использует.

Отбор руководящих талантов

Отдельная задача – создание резерва будущих руководителей. Сейчас программы развития кадрового резерва традиционно рассчитаны на охват руководителей не ниже среднего звена (начальники цеха, производства, участка). В редком случае в них вовлечены мастера/руководители низового звена, но в мастера не идут – эта должность теперь часто подразумевает работу без полномочий при высокой ответственности и низком заработке. Таким образом оказывается, что основной потенциал креативных, ориентированных на результат кадров остается на низовом уровне.

Хорошей средой для проявления управленческих способностей являются проекты организационных изменений, подразумевающие проявление инициативы снизу вверх (команды качества, конкурс рационализаторских предложений и пр.), но стать инструментом выявления сильнейших они могут при соблюдении нескольких условий. Первое из них –работник может проявиться напрямую через несколько уровней вертикали, минуя непосредственных руководителей. Второе – продуманная конкурсная модель: чтобы результаты участия в проекте приводили к включению в один из двух типов резерва (либо резерв лучших и неувольняемых, либо резерв будущих руководителей) или к продвижению. Разовые доплаты за успех в таких проектах менее важны.

Некоторые компании столкнулись с практикой, когда после зачисления в кадровый управленческий резерв сотрудники покидали компанию, имея теперь более высокую стоимость на рынке труда. Но это касается преимущественно московского корпоративного рынка, реже – директората заводов в регионах. Для более низких уровней на местах это нехарактерно, инструмент по-прежнему можно и нужно использовать.