Банк увольняет неэффективных

Банк «Уралсиб» изменил структуру вознаграждения персонала. Внедрил нормирование для сотрудников продающих подразделений. Выплата переменной части оплаты труда производится теперь за фактический результат и только сотрудникам, выполнившим индивидуальные нормативы выработки. Менять систему вознаграждения банк начал еще в 2011 г. с розничного блока. Сейчас на новую систему перевели уже 47% сотрудников продающих подразделений.

Эти меры позволили компании в 2013 г. оптимизировать около 10% годового фонда оплаты труда подразделений и 23% целевого премиального фонда. В «Уралсибе» подчеркивают, что задачи сэкономить на персонале не было. Текущая ситуация и среднесрочный прогноз в банковском секторе России требуют качественного управления расходами на персонал, которые составляют около 50-55% от всех расходов компании. С 2012 г. в компании реализуется комплексная программа повышения эффективности.

Порочная индексация

Ежегодно «Уралсиб» централизованно индексировал зарплаты на 6-8% всем сотрудникам. А зарплаты в банке традиционно были на уровне медианы рынка или выше рынка. «В банковском секторе всегда было достаточно денег. И это была обычная практика, - рассказывает Анна Розаренова, директор по персоналу банка «Уралсиб». - Мы поняли, что время некачественного управления бюджетом по расходам на персонал прошло. Повышать зарплату всем вне зависимости от личной эффективности неправильно».

Когда Служба человеческих ресурсов проанализировала существовавшую на тот момент систему вознаграждения, увидели, что 35% неэффективных сотрудников получают зарплату выше медианы рынка. Смоделировали, что будет после очередной ежегодной индексации, - зарплату выше средней по рынку будет получать уже 54% неэффективных сотрудников, не выполняющих нормативы в течение нескольких отчетных периодов. «Получилось, что мы половине компании платим просто так, люди даже сами себя не окупают», - констатирует Розаренова. При первом анализе в банке насчитали 39% неэффективных кредитных менеджеров.

Много времени заняла настройка системы учета индивидуальных результатов. До внедрения изменений при распределении премиального фонда учитывался только KPI подразделения. Если точка продаж выполняла план по объему продаж за отчетный период, бонус - определенный процент прибыли - распределялся внутри подразделения либо пропорционально размеру зарплат, либо по оценке деятельности сотрудников руководителем подразделения. Такую систему сочли слишком субъективной. «Кто из сотрудников реально эффективно работал, а кто бездельничал, было сложно объяснить самим сотрудникам, - говорит Розаренова. - Когда мы смогли настроить индивидуальный учет эффективности, рассчитывать переменную часть стало просто».

Первые штучные нормативы банк внедрил для сотрудников кредитного подразделения. Постепенно штучное нормирование распространили на все продающие подразделения. А нормативы увеличили. Количество договоров, превышающих норму, умножается на определенную ставку мотивации, формируя переменную часть вознаграждения. На размер переменной части влияет не только количество заключенных договоров, но и объем проблемной задолженности в портфеле менеджера. По каждому из продуктов, которые продает розница, свои нормативы, влияющие на размер переменной части.

Уволить неэффективных

За несколько лет нормативы возросли. К примеру, сейчас нижняя планка норматива в 3 раза превышает первоначальную. Но в банке убеждают, что нормативы взяты не с потолка и задачи загнать сотрудников в невыполнимые условия нет. Около половины сотрудников розничных подразделений стабильно перевыполняют норму на 30-40%. Именно они заключают около 80% договоров с клиентами.

«При нормировании мы каждую операцию мерили не менее 20 раз у разных специалистов и по всем регионам России, - комментирует Розаренова. - Отбросили экстремальные показатели с обеих сторон и выделили медиану». Разработанную банком совместно с НИИ труда комплексную систему нормирования утвердили в НИИ труда. Их экспертиза, по словам Розареновой, гарантия того, что нормативы корректны.

Через полгода неэффективных сотрудников стало на 10% меньше, рассказывают в «Уралсибе».

«Кто-то ушел сам. С некоторыми мы расставались, поскольку они не выполняли прописанные нормативы. Клиентский менеджер должен продавать продукты - это его основная обязанность. Если он не выполняет норматив - можем и расстаться», - признает Розаренова и приводит очередную статистику - 22% сотрудников подразделения ни разу не выполнили норматив за восемь отчетных периодов. Такие сотрудники должны быть подвержены аттестации и представлены к увольнению за невыполнение прямых функциональных обязанностей. «Нормирование труда очень актуально для страховых компаний, банковского сектора, машиностроения и перерабатывающих компаний как инструмент повышения конкурентоспособности и снижения себестоимости. За счет технологий и оборудования достичь этого сейчас уже очень сложно. Поэтому ключевым инструментом становится управление персоналом», - анализирует ситуацию на рынке Юсуп Ряхимов, начальник отдела нормирования труда НИИ труда и соцстрахования. Все традиционные инструменты управления персоналом компании, по его словам, уже себя исчерпали, поэтому нормирование выходит на первый план. Всплеск интереса к теме нормирования труда, по словам Ряхимова, начался 2-3 года назад. НИИ труда сейчас не успевает закрывать все заявки, и компании ждут своей очереди. Порядка 70% крупных банков, знает Ряхимов, реализуют сейчас проекты по нормированию.

Подстроить процессы

Неэффективных сотрудников в «Уралсибе» стало меньше, констатирует Розаренова. С кем-то компания рассталась, но многие взялись за ум и стали работать иначе. Новая система оплаты труда - оценка эффективности через нормативы - это не ухудшение условий труда. Наоборот, это возможность зарабатывать больше, рассказывает Розаренова. У нас выгодно быть эффективным. Мы не применяли инструмента уменьшения зарплаты. Мы просто в следующие периоды не индексируем зарплату неэффективным сотрудникам, поясняет Розаренова.

«Отсутствие индексации зарплаты и невыплата бонусов - хороший способ показать низкорезультативному сотруднику, что ему не место в компании с высокими стандартами эффективности. Важно дать четкий сигнал, что компания требует высокой производительности и готова идти на ухудшения условий труда и даже расставаться с людьми. Такой подход становится частью управленческой культуры в России», - безжалостен Даниил Мартыненко, партнер «Экопси-консалтинга». В «Уралсибе» говорят, что с момента внедрения новой системы вознаграждения показатели удовлетворенности сотрудников системой мотивации поднялись на 2,5 пункта по 10-балльной шкале.

«Оптимизация расходов и экономия ФОТ - это побочный эффект. Главный эффект от такой программы в том, что компания начинает понимать, кто из работников приносит добавленную стоимость, а кто вообще на это не способен. Это позволяет сепарировать людей и избавляться от ненужных», - считает Мартыненко.

Компании все чаще переходят на системы, которые позволяют мониторить эффективность каждого сотрудника, замечает эксперт. Если несколько лет назад все были заняты постановкой целевых планов и оценкой топ-менеджеров, сейчас идет тренд установки нормативов труда для работников и выявления тех, кто способен с этим справиться, а кто нет.

«Конфликты внутри компании при внедрении нормирования труда возникают довольно часто, - отмечает Ряхимов. - Новая система более жесткая - внутри идет сопротивление сотрудников, привыкших работать расслабленно. Но грамотное нормирование труда в банковском секторе может увеличить производительность до 30%».