Статья опубликована в № 4060 от 21.04.2016 под заголовком: Директора в условиях неопределенности

Члены советов директоров российских компаний все чаще выходят в поля – PwC

Долгосрочные стратегии, разработкой которых занимались советы, не работают

В этом году компания PwC опросила 127 членов советов директоров российских компаний. Более трети респондентов (38%) констатировали, что предыдущий 2015 год сопровождался серьезными переменами в их компаниях, и почти столько же директоров (35%) указали на то, что их компании столкнулись с серьезными трудностями. В нынешней ситуации, по мнению большинства (51%), компаниям важнее всего краткосрочные приоритеты, которые берут верх над среднесрочными и долгосрочными. И краткосрочные меры вредят стратегическим планам. Более четверти (27%) членов советов директоров уверены, что менеджмент реализует тактические меры в ущерб стратегическим интересам.

Горизонты планирования сузились: почти три четверти советов директоров российских компаний ориентируются на период не более трех лет (а 28% – и вовсе на год). Лишь 6% советов директоров обсуждают стратегию на ближайшие 5–10 лет и более (по сравнению с 58% советов директоров американских компаний). И только 6% опрошенных директоров абсолютно уверены в том, что их компании способны достичь стратегических целей. Неудивительно, что 83% компаний либо пересмотрели стратегии за последние 12 месяцев, либо задумались об этом сейчас.

От анализа к операционному руководству

За последние 12 месяцев лишь 5% советов директоров ничего не изменили в стратегии развития. Однако большинство ограничилось анализом: 59% директоров анализировали долгосрочные экономические и геополитические тренды. Однако большое число директоров пошло дальше: 50% постарались найти сценарии развития, альтернативные тем, которые были предложены топ-менеджментом, а 39% даже провели встречи с ключевыми поставщиками и заказчиками компаний, чтобы понять, что можно улучшить в бизнесе. Раньше советы директоров российских компаний гораздо меньше вникали в операционную деятельность, но в кризис им пришлось активизироваться, чтобы держать руку на пульсе, говорит Игорь Лотаков, управляющий партнер PwC в России.

Обычно член совета директоров приходит на заседание раз в квартал, слушает доклады менеджмента и уходит, отмечает Игорь Розанов, исполнительный директор Ассоциации независимых директоров. Если теперь он начнет встречаться с поставщиками и постоянно общаться с менеджментом, это пойдет на пользу и ему, и компании. На самом деле советы должны помогать менеджменту принимать тактические решения, рассказывает Розанов. «На Западе советы директоров уже давно принимают активное участие в операционной деятельности компаний. Мы лишь догоняем общемировой тренд», – объясняет Лотаков.

Исследователи выяснили также, что 24% директоров считают главной угрозой для бизнеса геополитическую нестабильность, еще 24% опасаются изменений в расходах и поведении покупателей, а 17% озабочены чрезмерным госрегулированием.

Поиски рецепта

Главное направление действий на этот год осталось неизменным – оптимизация издержек, которую считают важнейшей 49% респондентов. 46% директоров считают самым необходимым изменением перестройку ключевых бизнес-процессов. 41% директоров полагают, что компаниям поможет внедрение инноваций. В последние 12 месяцев вопрос использования новых технологий активно обсуждался почти в половине (48%) советов директоров. А 30% респондентов заявили, что считают очень важным включить в совет кандидатов со знанием технологий.

Правильно ли платят

19% членов советов директоров, опрошенных PwC, хотят пересмотреть систему вознаграждения высшего руководства. По предположению исследователей, это нужно, чтобы максимально сблизить интересы менеджмента с интересами самой компании и ее акционеров – как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе

38% директоров предлагают заняться в первую очередь диверсификацией продуктов и услуг. И частные компании проявили большую гибкость и адаптивность, чем госкомпании, в вопросе о нужности диверсификации (45% респондентов). Более четверти респондентов (26%) считают целесообразным в этом году сфокусироваться на развитии бизнеса в смежных отраслях. А еще 22% директоров убеждены в необходимости активно инвестировать. И это новый тренд по сравнению с 2015 г., когда 38% членов советов директоров рассказали, что их компании свернули крупные инвестиционные проекты. «Мы ждем, что компании в этом году еще раз критически оценят бизнес-процессы и пересмотрят бизнес-модели. Хватит смотреть себе под ноги, как компании делали в начале кризиса. Пора понять, что без технологических и управленческих новаций бизнес дальше не сможет развиваться», – говорит Лотаков.

В большинстве российских компаний надо менять многие бизнес-процессы, считает Виталий Вавилов, партнер компании Strategy Partners. В докризисные годы наши компании привыкли работать в условиях постоянного экономического роста. Им не надо было отлаживать бизнес-процессы, они и так хорошо зарабатывали. Теперь все изменилось. Но чтобы повысить производительность труда, например, в 2 раза, требуется потратить минимум три года на реформы производственных и хозяйственных процессов. За 2014–2015 гг. компании пока успели не слишком много сделать, говорит эксперт. «В российском бизнесе до сих пор нет столь продуманных и эффективных бизнес-процессов, как в западных компаниях того же размера», – объясняет Вавилов.

Другая серьезная проблема – так называемая цифровая трансформация бизнеса, продолжает эксперт. Надо внедрять новые технологии не только в производство, но и в административные и учетные процессы, а также в работу с клиентами. Причем конкретных рецептов трансформации нигде получить нельзя – невозможно просто поехать в Нью-Йорк на предприятие такой же отрасли, посмотреть, как там организованы бизнес-процессы, и скопировать их опыт. На Западе сейчас тоже происходит цифровая трансформация и готовых ответов ни у кого нет, рассказывает Вавилов.

Эксперты в цене

Советы директоров во всем мире часто упрекают в слабом знании бизнеса и специфики отрасли, в которой работают компании. Респонденты, опрошенные PwC, тоже говорят, что от члена совета в первую очередь должна требоваться отраслевая экспертиза. Правда, в США доля таких респондентов намного выше. 47% российских компаний считают важным включать в советы директоров руководителей с отраслевой экспертизой и опытом, в США – 70% респондентов. Знания и опыт в области финансов у директоров ценят 34% российских компаний и 91% американских. А знания и опыт в области управления рисками требуются в советах директоров 33% российских и 66% американских компаний. По мнению Лотакова, это соотношение будет меняться. Чем больше члены советов директоров будут включаться в операционную деятельность компаний, тем больше будут цениться их опыт и знания.

Российские советы директоров все еще редко формируются исходя из компетенций и знаний их членов, говорит Розанов. За рубежом же эти факторы являются важнейшими, потому что все знают, что глубина понимания бизнеса директорами непосредственно влияет на показатели предприятий. Поэтому в зарубежных советах сидят профессионалы: на Западе считают, что в совете обязательно должен быть сильный финансист, опытный отраслевой эксперт – тогда и система управления будет более устойчивой, продолжает Розанов. У нас такой подход к формированию совета только складывается. В первую очередь членами российских советов директоров становятся по дружбе и только во вторую – исходя из компетенций, отмечает Розанов. Но сегодня беспомощность некомпетентных членов советов директоров становится очевидной для всех, говорит Розанов. По данным исследования PwC, 48% опрошенных членов советов директоров ожидают, что состав советов будет меняться по мере появления новых проблем в бизнесе.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать