Знать, с кем имеешь дело
Чтобы компания могла спокойно смотреть в будущее, ей необходим кадровый резерв - люди, способные завтра занять ключевые должности. Отобрать кандидатов на повышение несложно, труднее понять, справятся ли они с новыми обязанностями. Чтобы быть уверенным в боеготовности резерва, НК "ЮКОС" протестировал 160 своих менеджеров высшего и старшего звена с помощью метода ассесмент-центр.
Проверка резервистов.
"Все крупные промышленно-финансовые группы, большие вертикально-интегрированные компании сталкиваются с необходимостью делегирования управленческих функций. Для того чтобы делегировать, нужно представлять, с кем имеешь дело на местах, - говорит заместитель генерального директора "RHR International/Экопси". - Все идет поэтапно. Сперва компании устанавливают финансовую прозрачность, а потом приходит черед прозрачности кадровой".
Для продвижения на должности начальников нефтегазодобывающих управлений (НГДУ) и их ближайших заместителей усилиями руководства и кадровиков "ЮКОСа" был отобран кадровый резерв из менеджеров разного уровня. Для оценки потенциала этих людей был выбран метод ассесмент-центр. "Российские компании только начинают проявлять интерес к ассесмент-центру, - говорит директор по работе с персоналом московского представительства компании Golden Telecom Марина Майзенберг, изучавшая работу "ЮКОСа" с кадрами в ходе конкурса на соискание премии "За успехи в управлении персоналом". - А "ЮКОС" - одна из первых российских компаний, применившая ассесмент-центр в регионах". Тестирование проводилось в трех основных центрах добычи нефти "ЮКОСа" - Самаре, Нефтеюганске и Томске. Туда выехали консультанты и представители головного офиса компании. Работа продолжалась три месяца - с декабря 2000 г. по февраль 2001 г. Ассесмент-центр - комплексный метод оценки персонала, состоящий из групповых и индивидуальных деловых игр, упражнений, бихевиорального (поведенческого) интервью и письменного интеллектуального тестирования. От других методов оценки его отличает высокая точность результатов. Прототип ассесмент-центра впервые появился в немецкой армии после Первой мировой войны. Прежде чем принимать человека в офицеры, было решено проверять, как кандидат ведет себя в типичных для службы ситуациях. После Второй мировой войны этот метод стал использоваться для оценки персонала в некоторых немецких компаниях. С 80-х гг. ассесмент-центр применяют во многих крупных компаниях США и Европы. Сейчас в России борются между собой два подхода к проведению ассесмент-центра. Суть первого в том, что для каждой организации необходимо разрабатывать индивидуальный профиль компетенций. Сторонники другого подхода считают, что существует оптимальный набор компетенций для предприятия конкретной отрасли. Компании нет смысла разрабатывать оригинальный набор компетенций для себя, лучше взять профиль, уже проверенный в деле одной из компаний - лидеров отрасли, и стараться подтягиваться до этого уровня.
Летом 1998 г. компания "ЮКОС" уже проводила ассесмент-центр. Тогда с помощью консалтинговой компании SHL оценку прошли около 30 менеджеров. Но, по словам директора по персоналу компании "ЮКОС" Сергея Горькова, это тестирование было не частью большой программы, а только "пробой пера". Кадровый резерв оценивался лишь на наличие общих менеджерских способностей. На этот раз при помощи ассесмент-центра были протестированы 160 высших менеджеров из всех 14 НГДУ "ЮКОСа" (штат каждого из них - 1000 - 2000 человек). Оценивались претенденты на должности начальника НГДУ, его заместителя, главного инженера НГДУ, заместителя начальника НГДУ по экономике, заместителя начальника НГДУ по геологии и начальника центральной инженерно-технической службы. Кроме того, оценивались несколько кандидатов на позиции региональных менеджеров по продажам. Для проведения ассесмент-центра "ЮКОС" заключил договор с "RHR International/Экопси". По словам Сергея Горькова, эта компания предложила разработать профиль компетенций, который более всего подходил бы конкретно для "ЮКОСа". В список компетенций вошли: - перспективное мышление; - корпоративность (комплексное понятие, включающее в себя не только лояльность компании, но и умение исходить из ее стратегических интересов, умение взаимодействовать с центральным офисом, укреплять репутацию среди партнеров и клиентов компании); - надежность (непреложное исполнение задач, умение лично отвечать за результат, умение выделять критерии успеха и доводить их до подчиненных и руководства, способность делать все возможное для достижения результата); - умение принимать решения; - открытость новому; - умение управлять исполнением решений; - лидерство и умение работать в команде. Оценка соответствия компетенциям проводилась по 4-балльной системе - от 0 до 3. Нулевая оценка означала, что менеджер не владеет компетенцией и не пытается ее развивать, 1 - менеджер находится в процессе освоения компетенции, но не всегда эффективно ее проявляет на практике, 2 - менеджер полностью освоил компетенцию и эффективно ее применяет, а высшая оценка - 3 - означает, что менеджер способен проявлять компетенцию даже в самых сложных ситуациях и транслировать ее подчиненным. Для каждой из рассматриваемых должностей набор компетенций был одинаковым, но требования по степени их развития - разными. Например, идеальный начальник НГДУ должен был по всем компетенциям иметь высшую оценку в 3 балла, а идеальному главному инженеру по корпоративности и надежности достаточно было иметь "двойки". НГДУ понарошку.
Деловые игры - обязательная часть данного тестирования - были адаптированы к повседневным реалиям нефтяной отрасли. Участники играли в родное НГДУ, решая задачи, которые могут возникнуть перед ними, если они поднимутся по служебной лестнице. Разница поведения людей отчетливо проявляется в ходе игры. В одной из игр, например, была смоделирована ситуация, в которой нужно было наградить сотрудников НГДУ. Но премий было меньше, чем заслуживших награду. Участникам необходимо было прийти к совместному решению, кого наградить, а кого нет. После чего каждому из игроков приходилось сообщать обделенному премией подчиненному о том, что он премии не получит, и объяснять почему. Один из участников тестирования горячо настаивал на том, чтобы все его "подчиненные" получили премии, но потом во время встречи с ними заявил, что они премии не заслужили. Другой участник в ходе обсуждения сам отказался от премии для своего "подчиненного", объяснив это тем, что тот ее не заслуживает. Однако в разговоре с "подчиненным" уверял его: "Я дрался за тебя, как лев, но другие настояли на том, чтобы тебе ничего не давать". Все эти нюансы поведения учитывались при определении результатов оценки. Для некоторых менеджеров результаты тестирования стали неожиданностью. Например, один из участников считал, что он прекрасно умеет работать в команде. Однако во время занятий он показал себя как человек агрессивный и конфликтный. Некоторые резервисты, получив низкие оценки, пытались спорить, не соглашались с результатами. Консультанты даже столкнулись с некоторым давлением со стороны местного топ-менеджмента. "Я помню, как к нам пришел некий сотрудник, лоббировавший интересы местного руководства, и сообщил, что один из участников ассесмент-центра - племянник его руководителя, - рассказывает Сергей Львов, заместитель генерального директора "RHR International/Экопси", - и необходимо поставить племяннику более высокую оценку, а то босс обидится. Но это не возымело никакого действия. Мы люди независимые. И нас не трогает, как реагирует местное начальство".
Начальник управления кадровой политики ОАО "Юганскнефтегаз" (производственная структура НК "ЮКОС") Игорь Щелкунов рассказал, что в ходе ассесмент-центра начальник НГДУ "Майскнефть" увидел реального кандидата на должность главного инженера управления. "Без этого метода, я думаю, прошло бы гораздо больше времени и было бы затрачено больше усилий по поиску необходимой кандидатуры, - говорит Щелкунов. - Мы в большей степени привыкли работать с сотрудниками по бумажной информации, телефонным переговорам и собеседованиям. Ассесмент-центр дает возможность более детально изучить уровень развития у кандидата интересующих нас компетенций". Тем самым "реальным кандидатом на должность главного инженера" стал Андрей Мухачев. Новую должность он занял через несколько недель после проведения ассесмент-центра (ранее он работал начальником центральной инженерно-технической службы НГДУ). Мухачев рассказал, что в ходе ассесмент-центра не только оценили его достоинства, но дали рекомендации по дальнейшему развитию. В частности, ему порекомендовали развивать стратегическое мышление. "Лично мне это очень помогло. Обычно мы догадываемся о своих недостатках, но боимся в них признаться даже самим себе", - говорит Мухачев. Цели и результаты.
"Результаты оценки нас не удивили, - говорит Сергей Горьков. - Мы смогли составить реальное представление о возможностях и способностях кадрового резерва". Таких, кто получил бы по развитию какой-то из компетенций нулевую оценку, из всех 160 человек, по словам Горькова, не было ни одного. Большинство участников проявили неплохие лидерские способности. Среди выявленного негатива - традиционная для российского бизнеса проблема: незнание теории менеджмента. Обнаружилась также большая разница в интеллектуальных возможностях резервистов и в уровне их образованности. Оказалось, что за Уралом, например, менеджеры менее образованны, чем в Европе. Но сибиряки менее консервативны, более склонны к нововведениям, чем европейцы. "Ассесмент-центр показал нам, по каким конкретно людям нам нужно менять систему обучения, - говорит Горьков. - На основании этого профиля мы уже готовим для руководителей целую образовательную программу по менеджменту". В "ЮКОСе" отказались назвать стоимость выполненного проекта. По оценке управляющего консультанта компании SHL (эта компания - главный конкурент "RHR Intenational/Экопси" в области проведения ассесмент-центра) Юрия Шипкова, ассесмент-центр такого масштаба может стоить от $100 000 до $200 000. Сейчас в "ЮКОСе" идет второй этап тестирования персонала. Оцениваются менеджеры из кадрового резерва на более низкие должности, например начальника цеха. По словам Сергея Горькова, в идеале каждый менеджер компании должен пройти ассесмент-центр.