Управление по расписанию

Что самое страшное может произойти с компанией, бизнес которой зависит не от материальных активов (их может и не быть), а от участия в проекте конкретных людей - владельцев и одновременно менеджеров? Вероятно, конфликт между этими людьми из-за борьбы за власть. Шесть совладельцев компании "Креон" считают, что нашли простое решение этой проблемы: они регулярно меняются ролями, исполняя по очереди то одни властные функции, то другие. "Креон" объединяет две компании. "Маркетинговая лаборатория "Креон" (MLC) оказывает услуги в области маркетинга: разработка стратегии, строительство брэнда, его вывод на рынок и др. Агентство CreAGen занимается разработкой и внедрением креативных технологий. Компании часто выступают подрядчиками друг друга. Среди клиентов "Креона" - сеть магазинов товаров для дома "Красный куб", дом моды Grekoff и др.

"Креон" - маленькая компания, созданная всего год назад. В общей сложности здесь работает 18 человек постоянно и около 140 на контрактной основе: дизайнеры, копирайтеры и др. Многие из них работают не в Москве, и все контакты с ними осуществляются по сети Интернет. Шесть учредителей MLC и CreAGen составляют совет директоров "Креона". По их числу было придумано шесть ролей, которые раз в месяц передаются "по часовой стрелке" от одного члена совета директоров к другому. В этом месяце расписание ролей выглядит так: гендиректор MLC Андрей Двоскин - координатор (определяет стратегию), креативный директор CreAGen Руслан Рубанский - судья (разрешает конфликтные ситуации), гендиректор CreAGen Максим Прасолов - референт (ведет протоколы собраний, которые проходят еженедельно), финансовый директор холдинга Наталья Монастырева - аналитик, директор по маркетингу холдинга Павел Попов - модератор (ведет собрания). Раньше была еще роль финансиста, но недавно ее упразднили, решив передать эти функции на уровень управления проектами. Таким образом, кто-либо из членов совета директоров (сейчас это Дмитрий Реут) остается без роли, просто принимая участие в обсуждениях. Идею ролей менеджеры "Креона" почерпнули в философской школе Георгия Щедровицкого, основавшего в 1950-х Московский методологический кружок. "Методология" стала очень популярным движением философов в советские годы. Применялась она и в управлении. В 1990-е гг. в России появились западные технологии тренингов, и влияние "методологов" уменьшилось. Хотя одно из наиболее известных их изобретений, организационно-деятельностные игры (ОДИ) - российский аналог западных ролевых игр, - активно применяется до сих пор. В том числе в таких крупных компаниях, как, например, РАО ЕЭС. Как рассказал "Ведомостям" представитель этой компании, ОДИ регулярно проводятся среди менеджмента компании и дочерних АО-энерго. Целью проведения игр может быть отработка решения какой-либо проблемы или ролевой тренинг. "На выходе получается некий набор идей по поводу возможных вариантов решения проблемы", - рассказывает представитель РАО ЕЭС. С помощью такой "видоизмененной формы мозгового штурма" вырабатывались, например, некоторые положения концепции реформирования российской энергетики, утверждает собеседник "Ведомостей". Впрочем, руководители "Креона" говорят, что от школы Щедровицкого они взяли лишь небольшой элемент. Зато с его внедрением они пошли дальше других. Идею смены ролей они решили использовать не для разовых тренингов или мозговых штурмов, а для повседневного управления. Директора "Креона" убеждены, что их управленческая технология идеально подходит для компаний, работающих в условиях новой постиндустриальной экономики, где основными производственными силами являются не здания и станки, а информация и знания. То есть их носители. В данном случае это учредители "Креона". Но любые средства производства необходимо развивать. Если средства производства - информация и знания, то их носителям полезно меняться ролями, чтобы взглянуть на ситуацию с разных сторон. Менеджер, как правило, загружен тактическими вопросами, ему необходим внешний взгляд на ситуацию, объясняет один из директоров "Креона" Максим Прасолов, исполняющий в этом месяце роль реферанта. Можно пригласить для этого внешнего консультанта, как это и делают многие компании. Но можно предоставить самим менеджерам возможность видеть ситуацию с разных сторон. Для этого и придумана смена ролей по расписанию. "Один человек, регулярно сменяя разные функции, [усваивает] большее количество управленческих рычагов", - говорит Андрей Двоскин, координатор этого месяца. Другая важная цель, которую хотели достичь таким образом в "Креоне", - "не дать вырасти тирану", избежать жесткой иерархической структуры управления в компании. В любой компании рано или поздно появляется сильный лидер, который со временем подбирает под себя управленческие инструменты, которые делают его еще сильней. Но компания при этом становится более уязвимой. Чтобы избежать этого, в "Креоне" хотят сохранить "многополярность" власти. А смена ролей помогает избежать конфликтов, которые часто случаются между учредителями, имеющими примерно равный вес в компании, - слабое место многих IT-компаний. Летом между Максимом Прасоловым (гендиректор CreAGen) и Андреем Двоскиным (гендиректор MLC) возник конфликт: они не могли договориться о том, кто из них будет вести одного и того же клиента. По поводу конфликта созвали собрание, судья высказал свое мнение, все проголосовали. Клиент был сохранен. "Совет выступил как внешний консультант", - говорит Прасолов. Идея менять управленческие роли по некоему расписанию на первый взгляд кажется несколько искусственной, надуманной, считает Марк Розин из "RHR International/Экопси". С другой стороны, эта идея соответствует самым последним тенденциям в науке об управлении. До сих пор компании старались максимально зафиксировать роли за менеджерами, рассказывает Розин. Это пытаются делать во многих российских компаниях: "Наши директора думают, как бы все почетче прописать и зафиксировать". Однако теперь вместе c project management большую силу набирает другая тенденция: роли не закрепляются жестко за менеджерами, они могут меняться в зависимости от конкретной задачи. Пожалуй, руководителям "Креона" понятно, какую роль стал бы играть каждый из них, если бы систему "дежурства" вдруг решили отменить или не вводили бы ее вовсе. Потому что почти у каждого появилась любимая роль. Двоскину нравится быть модератором, Рубанскому - координатором, Прасолову - судьей.