Советы консультанта: Реформируем умно
Многие российские компании проходили и продолжают проходить через драму взросления организации и связанных с ней реформ. Представьте: вы начали заниматься бизнесом много лет назад. Постепенно вокруг вас сложилась команда преданных вам, болеющих за дело людей. Это команда, вместе с которой пройдены огонь, вода и медные трубы.
Пока бизнес находился на предпринимательской стадии, решения принимались вами единолично, компания управлялась вручную – старая гвардия служила вам верой и правдой. Но вот бизнес вырос, и вы все чаще стали слышать, что пора налаживать системное управление, а ваши топ-менеджеры этого не умеют, критерий «лояльность» стоит заменить на критерий «профессионализм» и как можно скорее нанять профессиональных топ-менеджеров с рынка, лучше всего из западных компаний.
Долгие годы вы выдерживали линию обороны, доказывая себе и окружающим, что внешний человек не справится, что ваш бизнес особенный и, кроме того, вы не можете просто за ненужностью списать преданных людей. «Они тормозят развитие бизнеса, – отвечали вам, – щедро отблагодари их за прошлые заслуги и возьми профессионалов». Наконец вы сдались и позвали сначала экспертов по оценке компетенций, а затем хедхантеров. Специалисты по оценке компетенций провели ассесмент и, как и ожидалось, поставили членам вашей команды низкие оценки: не развиты компетенции «управление эффективностью», «лидерство», «делегирование». Хедхантеры начали показывать кандидатов. Блестящие резюме, энергия, уверенность в себе, запросы на баснословные зарплаты (но ведь кто-то платит?) – вы оказались окончательно сломлены: не уволили, но задвинули нескольких менеджеров послабее и взяли с рынка финансового директора и директора по маркетингу.
С этого момента в вашей компании начались смутные времена: эпоха конфликтов, разделения на старых и новых, эпоха консультантов и управленческих экспериментов. Меняем оргструктуру... не заработало... опять меняем. Вводим КПЭ, не вышло... вводим КПД... опять не вышло... Говорите, что это одно и то же? Дело в слабой управленческой отчетности? Или в неправильной корпоративной культуре? Новый менеджер не адаптировался? Опять будем менять?
Старая гвардия постепенно уходит – уходит с обидами, новые менеджеры не справляются с возложенными на них обязанностями, управленческие инновации внедряются со скрежетом, под видом системного управления в компании начинает плодиться бюрократия.
Прав ли собственник, затеявший реформу? А как проводить реформу более эффективно?
Наше исследование показало, что представление о единственно правильной системе управления – стратегической и регламентированной – является мифом. Существуют несколько принципиально разных типов организации, каждый из которых может быть успешен.
Есть четыре шкалы, причем полюса шкал являются равно позитивными. Компании бывают стратегические и оппортунистические, регламентированные и персонализированные, директивные и консенсусные, достиженческие и исполнительские. Соответственно, можно выделить 16 типов организаций, каждый из которых может быть эффективным.
Для каждого типа организации будет востребован свой тип менеджеров и принесет пользу свой тип управленческих систем. Идея универсально правильных менеджеров тоже миф.
Прежде чем начинать реформу, оцените свой тип организации. Осознайте, за счет чего вы были успешны. За счет стратегии и регламентации? Или за счет оппортунизма и ручного персонализированного управления?
Оцените своих менеджеров и отделите тех, которые действительно слабы, от тех, кто просто не вписывается в классическую модель организации.
Решите, действительно ли вам нужно менять модель организации. Действительно ли пришло время отказаться от тех способов управления, на которых зиждился ваш успех. Если вы решите, что изменения неизбежны, помните, что за один период времени можно поменять оценку только по одной шкале (оппортунистическую, персонализированную, директивную, достиженческую организацию можно сделать стратегической, персонализированной, директивной и достиженческой, но нельзя сменить на противоположный тип по каждой шкале).
Нанимая новых людей, оценивайте их на соответствие целевому типу вашей организации. Не каждый сильный менеджер вам полезен.
Четко разделите роли: операционный менеджер, проектный менеджер, предприниматель, методолог, контролер. Возможно, ваш давний соратник, которого вы решили заменить, имеет предпринимательские способности. Отдайте ему в управление непрофильный актив и разрешите предпринимательские эксперименты. Или он может возглавить проект в той области, где предпринимателем выступаете вы сами. Во многих случаях человек старой гвардии станет хорошим контролером, ведь он знает специфику компании.
Определите, какой вклад смогут внести новые люди, пришедшие из западных компаний: они способны к операционному управлению или только к выстраиванию новой методологии? Не поручайте методологам операционное управление, чтобы не разочаровываться.
Создайте стройную систему операционного управления. Избегайте двоевластия там, где речь идет о полномочиях и ответственности. Сохраняя людей, дайте им роли проектных менеджеров, предпринимателей на выделенных бизнесах, контролеров, в крайнем случае советников, но не размывайте операционное управление.
Откажитесь от идеи разом внедрить все «правильные» управленческие системы. Создайте концепцию поэтапного реформирования организации, учитывающую правило «меняем одну шкалу за один период времени».
Выполняя эти советы, вы не избежите трудностей и конфликтов, но возьмете действительно полезных людей со стороны, сохраните лучших членов старой команды и, главное, избежите гипнотического воздействия гуру от «истинного учения о менеджменте» и будете строить не умозрительную правильную организацию, а организацию, которая опирается на свои сильные компетенции и меняется именно там, где это необходимо и возможно.