Как владельцы бизнеса становятся наемными менеджерами в своей бывшей компании

Недавно я продал свой бизнес – сеть популярных семейных ресторанов Giraffe. Я девять лет был совладельцем и председателем совета директоров компании, на моих глазах она выросла в 10 раз, мы создали сотни рабочих мест, заплатили уйму налогов. Несомненно, мне было приятно получить чек на большую сумму, но я испытал также и сожаление», – написал в своей статье для FT известный американский предприниматель Люк Джонсон.

На Западе владелец небольшого бизнеса рано или поздно встает перед выбором: вывести компанию на IPO и продолжать дальше развиваться или же продать акции инвесторам либо крупной компании. На IPO выходит не более 10% компаний, остальные продаются, рассказывает Аркадий Морейнис, директор венчурного фонда «Главстарт». В России происходит то же самое, но в значительно меньшем масштабе.

Как такового рынка покупки и продажи малых предприятий в России нет, есть лишь точечные сделки, основанные на личных отношениях, и происходят они по большей части в сфере инновационных технологий и IT, поскольку такой бизнес в России можно реально масштабировать. Очень редко большие компании интересуются покупкой бизнеса из реального сектора, это скорее исключение из правила, констатирует Александр Бречалов, президент «Опоры России».

Когда стоит продавать

Григорий Рыбаков никогда не занимался цифровыми технологиями. Но его продукт, яркий и веселый, неожиданно заинтересовал одну бельгийскую компанию. С 1992 г. он продавал воздушные шарики для детей. Чтобы начать бизнес, он и два его партнера сдали в Санкт-Петербурге квартиру родителей за $300 и купили воздушные шарики: товар не требовал специальных условий хранения и пользовался спросом. Шарики продавали на вещевом рынке и в супермаркетах «Суперсила», потом нашли и другие торговые точки. «Мы приходили в магазин и говорили: «Ребята, мы оформим вам шариками помещение, а вы нам за это две недели дадите у вас поторговать. Многие соглашались», – вспоминает Рыбаков.

Через год предприниматели купили за $100 ручной станок для печати надписей на шариках. Компания «Елагин», как ее назвали партнеры, росла. И хотя помимо продажи воздушных шаров у нее было еще несколько побочных бизнесов, к 1994 г. она стала одним из двух основных игроков на рынке торговли воздушными шарами в Санкт-Петербурге. Общий доход компании к тому моменту составлял $100 000 в год. «Тем не менее стало ясно, что без значительных вложений расти дальше невозможно. Мы оказались в тупике», – говорит Рыбаков.

Как раз тогда на российский рынок вышла бельгийская компания по производству воздушных шаров из латекса Belbal. «Они приехали к нам поговорить, но мне из них только один человек понравился, Филипп ван Лангенхов. Он произносил разумные вещи, и мы решили продать бизнес», – рассказывает Рыбаков.

В 1994 г. Рыбаков и его партнеры продали бельгийцам все 100% своей компании и стали называться «Европа уно трейд». Сумму сделки он не раскрывает, но говорит, что после уплаты всех долгов у подразделения, в которое превратилась его бывшая компания, еще осталось $15 000 на развитие – для тех лет сумма немалая. «Кроме того, нам дали безграничный товарный кредит», – добавляет он. По его словам, бизнес стал налаживаться: «До этого не было то товара, то денег. Теперь все нормализовалось».

Российскому предпринимателю гораздо удобнее продать компанию западному инвестору, комментирует ситуацию Рыбакова Анатолий Гаврилюк, учредитель холдинга Absolute Nature. «На Западе есть стандарты оценки бизнеса, за основу берется оборот компании за последние год-два. У нас оценивают по количеству недвижимости, нет ни установленных цен, ни четких правил», – говорит он. И добавляет, что и сам охотно согласился бы на продажу своего бизнеса западной компании, но понимает, что сейчас неправильный момент для такой сделки. «Сейчас я могу продать бизнес всего за $3 млн, а через 10 лет – за $30 млн. Продавать надо в правильный момент», – объясняет Гаврилюк.

В шкуре наемника

«Я слышал от друзей, которые продали свой бизнес, самые ужасные истории. Поэтому боялся, что моя жизнь превратится в ад. Но все прошло гладко. Мне было даже смешно, когда друзья говорили мне: «Ты продал свою компанию так дешево. Она же стоила намного дороже». Я смеялся и отвечал, что мне ужасно нравится команда Yandex. Люблю озадачивать людей!» – рассказывает Себастиан-Юстус Шмидт, бывший совладелец компании – производителя мобильных приложений SPB Software, которую в 2011 г. купила Yandex.

Шмидт досрочно покинул свой пост в Yandex, из-за чего теперь недополучит денег, оговоренных в контракте. И Yandex, и сам Шмидт отказываются комментировать финансовую информацию, ссылаясь на двустороннее соглашение о неразглашении деталей сделки. Об обстоятельствах ухода Шмидт говорит: «Я ушел, потому что видел огромные возможности для развития компании SPB TV (выделена из SPB Software перед сделкой с Yandex). Контракт мы с Yandex изменили по обоюдной договоренности. Я попросил Yandex отпустить меня, и они отпустили». По его словам, в SPB TV он владеет значительной частью акций и возглавляет совет директоров. Компания приносит прибыль, а Шмидт получает удовольствие от того, что снова стал предпринимателем. «Я всегда смотрю вперед, а не назад. Для меня предпринимательствo – это смесь обязательств перед клиентами и работниками и, конечно, поиск новых идей», – говорит так и не ставший наемным работником Шмидт.

Два других основателя SPB Software, Василий Филиппов и Ярослав Гончаров, остались работать в Yandex. «Я никогда не был наемным работником и не знал, каково это, когда тебя ставят в рамки, когда есть ограничения и контроль», – рассказывает Филиппов. Однако он видит в своем положении и плюсы: работа в Yandex дала больше возможностей для развития, а сотрудники компании оказались близкими ему по духу людьми. Они так же мыслят, так же одеваются и тоже пишут компьютерные коды.

История Шмидта нетипична. Как правило, бывшие владельцы охотно остаются в компании, купившей их бизнес, и продолжают заниматься любимым делом. Инвесторы тоже весьма охотно оставляют руководителем инициатора проекта: он знает продукт и рынок, может заниматься операционной деятельностью, замечает Бречалов из «Опоры России». «Григорий хорошо знал российский рынок, имел опыт управления бизнесом, а кроме того, был крайне лоялен и честен в отношении нас», – говорит, например, ван Лангенхов о Рыбакове из «Европа уно трейда». «При слиянии малой компании с большой могут возникнуть разногласия из-за привычки к разному стилю работы, новых стратегических решений и различия корпоративных культур. Но все вопросы владелец бизнеса должен решить уже на стадии переговоров о покупке. Тогда же он оговаривает свое положение в новой компании», – объясняет Морейнис из «Главстарта».

Рыбаков остается миноритарным акционером и директором компании «Европа уно трейд». Он говорит, что стал предпринимателем в 1990-х гг., чтобы прокормить семью. И если жизнь заставит, станет им снова. Но пока его устраивает такое положение вещей. А Джонсон пишет: «Продавая бизнес, я всегда испытываю страх. Вдруг у меня больше не будет дела, которое меня так сильно бы захватывало <...> Я продаю и тут же бросаюсь на бесконечные поиски новой интересной идеи».