Статья опубликована в № 4424 от 09.10.2017 под заголовком: Как предсказать текучесть торгового персонала

Почему во многих торговых компаниях такая высокая текучесть персонала

Дело в так называемом эффекте коллег
Прослушать этот материал
Идет загрузка. Подождите, пожалуйста
Поставить на паузу
Продолжить прослушивание

Уход любого сотрудника может стать проблемой, но особенно много затрат связано с оттоком продавцов. По оценкам, в США годовой отток торгового персонала достигает 27% – почти вдвое выше, чем в среднем по всем профессиям. Во многих отраслях средний срок работы продавца – менее двух лет. Хорошо, если увольняется слабый, но когда уходит сильный, прямые и косвенные издержки компаний высоки. Ежегодно в США бизнес тратит $15 млрд на повышение квалификации торгового персонала и еще $800 млрд – на программы стимулирования. Отток снижает рентабельность этих инвестиций. Текучесть кад­ров негативно сказывается на объеме продаж: пока компания ищет замену уволившемуся, его работу никто не выполняет, а новичку приходится начинать с азов и сызнова строить отношения с клиентами. Если бы руководитель определял, кто из квалифицированных специалистов находится на грани увольнения, и мог бы их удержать, потерь было бы меньше. 

Щадящий график

Важно проанализировать технологию работы продавцов, считает консультант консалтингового центра «Шаг» Виталий Лазарев. Можно собрать статистику посетителей и понять, всегда ли необходимо выводить весь штатный состав. Возможно, есть периоды, когда в магазине нет покупателей и на это время достаточно одного кассира, который будет присматривать за магазином, а у всех остальных сотрудников в это время будет выходной.

На это направлено новое исследование, которое провели четыре профессора маркетинга под руководством Вишванатана Кумара из Университета штата Джорджия. Ученые проанализировали данные за два года одной компании – продавца электроники и софта, – входящей в Fortune 500, и разработали первую количественную модель для прогнозирования вероятности ухода каждого продавца. Ранее профессора из этой группы разработали метод расчета будущей экономической полезности торгового агента. Сейчас ученые объяснили, кто из сотрудников может уволиться и почему, чтобы выбрать превентивные меры.

Были собраны данные по 6727 продавцам 1058 магазинов. Первый набор показателей отражал продуктивность каждого продавца: данные по полученной ранее выручке, уровень удовлетворенности покупателей, а также выполнение месячного плана продаж. Второй набор показателей описывал эффект коллег: сравнение по производительности с другими, добровольные уходы и увольнения в каждом магазине. Делались поправки на местоположение, размер магазина и демографические характеристики контингента покупателей.

Эффективные продавцы

Когда Андрей Кривенко, основатель российской сети супермаркетов «Вкусвилл», только начинал строить свою сеть, он изучил практику российских ритейлеров и решил найти свой рецепт эффективности торгового персонала. В интервью «Ведомостям» он рассказывал, что предпочитает брать людей, которые никогда не работали в торговле, – бывших учителей, медиков, воспитателей детского сада. Они принципиально отличаются от прожженных торгашей. Вторым важным параметром стало отношение потенциальных продавцов к своим клиентам. «Мы просто не берем на работу тех, кто не любит людей», – объяснил Кривенко. Отсеивать неподходящих кандидатов – главное правило эффективной работы супермаркета, считает Кривенко. У него есть надежная методика отбора, проверенная временем: «Одной из наших управляющих, опытному руководителю с талантом психолога-физиономиста, которая участвовала в отборе тысяч соискателей, достаточно войти в комнату, где сидит 10–15 кандидатов. И через несколько секунд она назовет двух-трех, кого стоит попробовать. Ошибается она редко». Управляющая сразу вычисляет мизантропов, ленивых или агрессивных людей.

Авторы предположили, что высокоэффективные продавцы менее склонны задумываться о смене работы, так как их хорошие показатели, во-первых, служат гарантией того, что их не уволят, во-вторых, увеличивают объем вознаграждения и, в-третьих, придают уверенность в своих силах. Этот прогноз подтвердился. С точки зрения выполнения плана продаж исследование показало распределение в виде колокола: лучшие продавцы увольнялись реже, чем средние (руководители старались, чтобы сильные сотрудники были довольны), но точно так же не стремились расставаться с компанией и самые слабые продавцы (их скромные результаты ограничивали возможности найти другую работу). Исследователи пришли к выводу, что с наибольшей вероятностью работу меняют середнячки, чей уход тоже негативно сказывается на продажах, ведь это самая значительная часть торгового персонала.

Неожиданно огромным оказался эффект коллег: он сильнее всего влиял на вероятность увольнения. Исследователи заметили, что там, где сотрудники работают более или менее одинаково, ни у кого нет стимула особо усердствовать или что-то придумывать. Скорее, люди будут искать другую работу. Нередко высокая текучесть – сигнал падения доверия к стратегии компании (люди видят, что вокруг бегут с корабля). От бывших коллег приходит информация о возможностях. А если фирма многих увольняет, оставшиеся меньше верят руководству и чаще уходят сами. По словам исследователей, «окружение сотрудника оказывает серьезное воздействие на его отношение к работе и намерения». Фактор окружения показывает, что текучесть – болезнь заразная. 

Из-за ухудшения ситуации на рынке труда многие пытаются понять, что побуждает сотрудников начать искать работу получше, и выявить признаки того, что кто-то готов уйти. Появились и новые аналитические инструменты. К примеру, аналитики СЕВ выяснили, как юбилеи или встречи выпускников заставляют человека подводить итоги и сравнивать свой трудовой путь с другими, что часто заканчивается поиском новой работы («Почему люди увольняются», HBR, ноябрь 2016 г.). Исследователи из университетов штатов Юты и Аризоны нашли 13 признаков, помогающих распознать человека, который собирается уйти. Вот что должно насторожить: сотрудник рано уходит с работы, меньше старается, неохотно соглашается на долгосрочные задачи.

Высокая продуктивность

$220700 составляет выручка на одного торгового сотрудника в американском магазине Walmart. Европейские крупнейшие ритейлеры Carrefour и Metro AG опережают американцев: на каждого сотрудника у них приходится примерно по $300 000 выручки в год

Руководителю надо понять фактор окружения и принимать превентивные меры, если в группе у всех примерно одинаковая производительность или текучесть кадров начала расти. Но, по словам Кумара, его совет вовсе не в том, чтобы подставить свои данные в модель, прогнозирующую отток продавцов из магазинов электроники. Скорее, надо собирать большие данные и вы­явить свои факторы, влияющие на отток. Возможно, в будущем повседневным инструментом руководителя станет аналитическая панель, разбивающая сотрудников на группы: высокая, средняя и низкая вероятность ухода. Она поможет решить, кого из группы высокого риска надо мотивировать остаться.

Об исследовании: Why Do Salespeople Quit? An Empirical Examination of Own and Peer Effects on Salesperson Turnover Behavior Саранг Сандер (Sarang Sunder), В. Кумар (V. Kumar), Эшли Горечни (Ashley Goreczny), Тодд Маурер (Todd Maurer). Journal of Marketing Research, 2016

Оригинал статьи http://hbr-russia.ru/management/upravlenie-persona...

Читать ещё
Preloader more