Чем вреден большой профессиональный опыт

Как заставить себя спуститься с небес на землю и начать мыслить шире
Варвара Гранкова

Глубокие знания и солидный опыт могут сделать лидера самонадеянным, а также нелюбознательным, зашоренным и уязвимым даже в своей профессиональной сфере. В 1990-е гг. топ-менеджеры Motorola настолько увлеклись успешно освоенной ими методикой непрерывных улучшений «шесть сигм», что недооценили значение перехода отрасли на цифровые технологии – и безнадежно отстали от конкурентов. Примерно через 10 лет, когда Apple представила первый iPhone, эксперты не замедлили назвать модель провальной; даже Стив Балмер, который в то время возглавлял Microsoft, заявил, что устройство без привычной клавиатуры не сможет отвоевать значимую долю рынка. Прошло еще несколько лет – и оказалось, что крупные ритейлеры, уверенные в своем знании законов торговли, а также принципов планирования, маркетинга, открытия и закрытия магазинов, не в состоянии остановить победный марш Amazon. В каждом из этих случаев эксперты исходили из того, что их знания абсолютно верны и будут таковыми всегда. Но реальность менялась, а узость мышления приводила к неверным решениям и краху бизнеса.

Привыкая считать себя экспертами, мы начинаем мыслить более узко – и в повседневной работе, и в кризисные моменты. Нам становится все сложнее признавать свои ошибки и провалы, а это препятствует развитию. В результате, когда компания будет меняться, нас могут обойти или вытеснить более целеустремленные коллеги, новички, не останавливающиеся в познании нового, или даже алгоритмы искусственного интеллекта, выполняющие механическую работу быстрее и лучше нас. Со временем тот самый опыт, который привел нас к успеху, заведет нас в тупик.

Спросите себя: не ощущаете ли вы творческий застой? Не чувствуете ли, что стали староваты для своей работы и часто оказываетесь не в курсе происходящего? Не застают ли вас врасплох рыночные тенденции? Это лишь некоторые признаки того, что вы оказались в ловушке опыта. Однако выход есть: нужно вернуться к обучению и росту. Даже среди самых занятых лидеров есть те, кому удалось избежать ловушки опыта или вырваться из нее. Можно попытаться взять с них пример.

Усмонитесь в себе

Что заставляет экспертов упорно держаться за свои взгляды? Самолюбие и желание сохранить реноме лучшего в своей области. Чтобы выйти из порочного круга, перестаньте считать себя экспертом, умерьте тщеславие и напоминайте себе, что вы не можете знать все.

Усмирите эго. Если вы одержимы своим статусом, полученным благодаря профессиональному опыту, вам стоит спуститься с небес на землю. Известно, что Майкл Блумберг отказался от роскошного личного кабинета в своей медиакомпании и предпочел простой офисный отсек. Основатель IKEA Ингвар Кампрад всю жизнь прожил очень скромно, экономил в путешествиях и ездил на старой машине. Ян Кук, бывший гендиректор и нынешний исполнительный председатель Colgate-Palmolive, при посещении производственных площадок всегда заходил в раздевалку рабочих, считая, что только там можно узнать реальное положение дел. Некоторые топ-менеджеры, с которыми я работал, на совещаниях и конференциях стараются отметить заслуги каждого, не поддаваясь соблазну присвоить себе чужие лавры. Они выслушивают предложения сотрудников, а не указывают им, что делать.

Регулярно пересматривайте свои гипотезы, кажущиеся аксиомами. Начиная новый проект, запишите не менее трех аксиом, на которых он основан. Скажем, если ваша цель – подстегнуть рост выручки путем выхода на новый региональный рынок, вы наверняка считаете, что этот рынок перспективен, что ваши продукты или услуги подходят для него, что вы разбираетесь в нем не хуже, чем в остальных, и т. д. Одну за другой проанализируйте каждую из этих аксиом. Выясните, какие из них достоверны, а от каких нужно отказаться, и внесите коррективы в работу.

Как-то раз я консультировал менеджера фирмы – производителя медоборудования, ей никак не удавалось увеличить долю рынка, хотя фирма владела уникальной технологией. Выполняя это упражнение, она записала следующие тезисы: «Наши ключевые посредники – врачи. Наши основные конкуренты перекрыли нам путь в крупные сети клиник, заключив с ними договоры. Наша технология лучшая на рынке». Проверив эти утверждения, она поняла, что, хотя медики действительно выступали посредниками, самые предприимчивые из них были не прочь сотрудничать и с другими партнерами. Хотя конкуренты и правда работали с крупными сетями, фирма могла поддержать некоторых врачей, желающих покинуть больничную сеть и создать собственные клиники. Подробный анализ позволил менеджеру перестроить стратегию и получить отличные результаты.

Ищите новые идеи

Учиться – значит открываться новому. Но если вы уже эксперт, то наверняка испытаете искушение расслабиться и выключиться из интеллектуальной суеты: вам больше не нужно постоянно подтверждать свой авторитет и статус. Чтобы последовательно расширять горизонты, не отвлекаясь от главного, стоит регулярно использовать следующие приемы.

Смотрите на коллег как на учителей. Пообщайтесь с другими сотрудниками, особенно с теми, чей опыт принципиально отличается от вашего: пусть они поделятся своими идеями, раскритикуют привычные для вас представления и дадут вам обратную связь. И обязательно отнеситесь к их замечаниям серьезно. Если люди высказываются честно и открыто, не затыкайте им рот, а поощряйте их. Арон Эйн, гендиректор софтверной компании Kronos, часто прогуливается по офису – просто общается с сотрудниками всех уровней или организует спонтанные фокус-группы, стараясь узнать разные мнения по острым вопросам бизнеса.

Есть и другие тактики: например, можно предложить младшему персоналу подготовить презентации по важным для него темам, которым руководство, по его мнению, уделяет недостаточно внимания. Подобные беседы позволяют подчиненным заявить о себе, а менеджерам – узнать больше о тенденциях, технологиях и других важных рыночных факторах. Подобный подход использовал в 2016 г. Кевин Кокс, в ту пору директор по кадрам в American Express: он провел для ряда перспективных сотрудников трехдневный творческий семинар с последующим представлением лучших идей топ-менеджерам компании.

Ищите талантливых специалистов повсюду. Зачастую причиной творческого и интеллектуального застоя становится естественное желание окружить себя единомышленниками. Выход в том, чтобы привлекать к работе людей с принципиально другим профессиональным, отраслевым или культурным бэкграундом. В 2014 г. бостонский Eastern Bank открыл лабораторию инноваций, и в офисе банка впервые появились сотрудники совершенно небанковского вида – творческая молодежь в джинсах и шлепанцах.

Вспомните собственную команду, компанию, отрасль – какие формы разнообразия (этнического, профессионального или любого другого) в ней не представлены? Какие уникальные идеи или точки зрения могут возникнуть, если вы заполните эти пробелы? Попытайтесь найти и нанять нестандартных специалистов, но не переучивайте их, чтобы они не утратили оригинальности и свежести восприятия.

Найдите пример для подражания или помощника в обучении. Есть ли в вашей компании или отрасли люди, как никто другой нацеленные на творчество и рост? Попробуйте ориентироваться на них, действовать в их стиле – а может быть, даже начать общаться с ними и обмениваться идеями. Как они расширяют свой кругозор, как им удается не отстать от жизни?

Вы можете подыскать помощников в обучении – коллег, готовых критиковать ваши предложения и обсуждать новые идеи. Гендиректор Scripps Health Крис ван Гордер консультируется с «верными друзьями» внутри организации и за ее стенами: по его словам, они всегда дают «честную и порой суровую оценку» его действиям.

Экспериментируйте

Управленцы, застрявшие в ловушке опыта, перестают экспериментировать, рисковать и в конце концов терпят крах. Важно расширять зону комфорта, даже если вы боитесь потерять лицо.

Чаще ставьте перед собой творческие задачи. Не ждите, пока кто-то другой заставит вас экспериментировать. Приучите себя пробовать новое: соглашайтесь на непривычные и необычные проекты и относитесь к ним как к научным опытам. Разрешите себе отходить от привычных правил и испытывать новые способы решения задач. Новые подходы не всегда занимают больше времени (а иногда они в чем-то эффективнее) – однако будет правильно заранее обсудить с боссом, что вам нужно больше свободы, потому что вы экспериментируете и даже рискуете ради блага компании.

Семь признаков ловушки опыта

1. Вы не знакомы с новыми технологиями и подходами, возникающими в вашей отрасли.
2. Когда вас просят объяснить, почему вы или ваша компания работаете именно так, вы отвечаете: «У нас так принято».
3. Принимая решения, вы больше стараетесь избежать рисков, чем использовать возможности.
4. Вы замечаете, что коллеги общаются по работе не так, как вы привыкли: через мессенджеры вместо почты и по смартфону вместо компьютера.
5. Вы пытаетесь решать новые проблемы старыми методами.
6. Вместо предложения принципиально новых идей вы пробуете усовершенствовать старые.
7. Из вашей команды молодежь уходит чаще, чем из других команд.

Учитесь на ошибках. Самые выдающиеся лидеры из числа тех, с кем я работал, понимают, что ошибки следует признавать, а не отрицать – особенно если вы сами их совершили. Насколько сознательно вы подходите к этому вопросу? Постарайтесь раз в месяц обдумывать свои мелкие и крупные ошибки. Есть ли в них какая-то закономерность? Где вы разошлись с коллективом? Не слишком ли скоропалительны были ваши решения?

Не бойтесь рассказывать другим о своих выводах. Попробуйте раз в квартал проводить совещания по разбору ошибок: опишите главную ошибку последних месяцев и пользу, которую вы из нее извлекли, а затем предложите коллегам сделать то же самое. Индийский промышленный магнат Ратан Тата решил закрепить подобную практику, учредив ежегодную премию Dare to Try, поощряющую сотрудников за примечательные, хотя и неуспешные проекты.

Ловушка опыта подстерегает нас повсюду, но ее можно обойти, если регулярно пересматривать свои взгляды, прислушиваться к коллегам и к тем, кто мыслит иначе, найти примеры для подражания, ставить перед собой нестандартные задачи и извлекать уроки из ошибок. Оставаясь экспертами, мы можем научиться смотреть на мир глазами новичка, чтобы выйти на новый уровень творчества и эффективности.

Об авторе: Сидни Финкельштейн – профессор менеджмента в Школе бизнеса им. Амоса Така Дартмутского колледжа