Степень риска
В западной бизнес-среде бытует мнение, что, если у компании только один поставщик того или иного вида сырья, это говорит о том, что снабженец или генеральный директор получает "откат" - компенсацию за поставки сырья по завышенным ценам от "монопольного" поставщика. У нас, как обычно, все сложнее.
Почему только один? В одной из российских компаний, специализирующихся на производстве марли, недавно решили отказаться от четырех поставщиков, оставив лишь одного. Причиной такого шага послужила неразбериха с вагонами. Служба закупок не могла разобраться, от какого именно поставщика приходит сырье. "Чтобы избавиться от путаницы, они ликвидировали всех поставщиков, кроме одного, таким образом как бы решив проблему закупок", - говорит Александр Ованесов, директор по развитию компании "Про-Инвест Консалтинг".
Однако подобный шаг может привести к дополнительным рискам и, как следствие, к снижению стоимости бизнеса компании.
Правда, иногда наличие одного-единственного поставщика продиктовано отнюдь не волей самого предприятия, а ситуацией, сложившейся на рынке. Концерн "Панинтер" закупает шерстяную пряжу только у латвийской компании "Огрэ". То есть по данному наименованию это единственный поставщик "Панинтера", с которым он сотрудничает уже на протяжении семи лет. "Другого поставщика такой качественной шерстяной пряжи мы не нашли на нашем рынке", - говорит глава концерна Александр Паникин.
"При реально существующей монополии на определенные виды поставок у предприятий не всегда есть возможность выбора поставщиков", - говорит Игорь Карпачев, консультант московского офиса компании Deloitte & Touche CIS.
Проанализировав информацию по закупкам синтетического каучука на одном из шинных заводов, консультанты пришли в ужас от того, насколько плохо был организован процесс снабжения: завод закупал партию сырья, на котором работал три недели, потом следовал двухнедельный простой из-за отсутствия сырья, потом приходила небольшая партия на одну неделю работы и т. д. Логичным казалось указать руководству на эту проблему и предложить оптимизировать процесс закупок. Однако ситуация была намного сложнее. Шинный завод не входил ни в одну из работающих на российском рынке вертикально-интегрированных структур, и поэтому производители синтетического каучука поставляли сырье на этот завод по остаточному принципу после удовлетворения спроса внутри группы.
Однако принадлежность к холдингу иногда, наоборот, только усложняет ситуацию с закупками. Если на рынке имеется достаточное предложение по данному виду сырья, а компания обязана закупать его внутри холдинга, невзирая на то, что действительно выгодно, то это ведет к снижению конкурентоспособности компании.
Опрос 50 крупнейших российских предприятий, проведенный компанией "ЮНИКОН/МС", показал, что для большинства из них существует проблема зависимости от поставщика.
Оптимальное количество поставщиков.
Консультанты компании "Про-Инвест Консалтинг" полагают, что эта цифра не должна быть меньше пяти. Специалисты из Еrnst & Young уверены, что если у поставщика нет ограничений по объемам поставок и разные поставщики предлагают абсолютно идентичную продукцию, то вполне достаточно трех. "Больше - это чересчур, - говорит Алексей Рахманов, консультант московского офиса компании Еrnst & Young. - Один поставщик - это высокий риск, два - риск 50 на 50, а когда у компании три поставщика, то есть возможность маневрировать, заставлять их конкурировать между собой и предлагать покупателю наиболее выгодные цены".
Маневрам помогает классификация поставщиков по известному принципу ABC (Activity Base Costing), где к группе А относятся поставщики, с которыми предприятие имеет наибольший оборот и которые осуществляют для него наиболее частые поставки. "Такая классификация позволяет выделить группу наиболее значимых поставщиков. Конечно, нет смысла при любой незначительной закупке проводить тендер между поставщиками. Всякая оптимизация должна производиться исходя из принципа экономической эффективности", - комментирует Карпачев из Deloitte & Touche CIS.
Однако бизнесмены не всегда согласны с мнениями консультантов. "Панинтер" по многим наименованиям сырья предпочитает работать с двумя поставщиками. "Этого вполне достаточно. Не надо иметь трех-четырех, - говорит Александр Паникин. - Что такое дополнительный партнер? Это лишняя трата денег, времени и т. д. Если вести грамотную политику, то вполне достаточно иметь и одного поставщика. Нужно только, чтобы он был в курсе, что ты отслеживаешь все то, что происходит на рынке, как меняются цены и т. д. Если у компании много поставщиков, то она теряет свою "крупность" [для партнера]. Поставщик перестает делать ставку на это предприятие, оно становится для него менее интересным, ему предлагаются меньшие скидки и т. д. ".
Марина Гринь, консультант компании КПМГ, считает, что, для того чтобы оптимизировать поставки, полезно проанализировать набор факторов, которые условно делятся на внутренние и внешние по отношению к компании. К внутренним относятся информационные потоки в самой компании, т. е., во-первых, получает ли отдел снабжения информацию об изменениях в портфеле заказов на ближайший месяц, квартал и даже год; во-вторых, поступает ли план-график производства в отдел снабжения и если поступает, то насколько оперативно рассчитан страховой запас и какова его величина для каждого наименования сырья. К внутренним факторам относится в том числе вопрос логистики. Внешняя составляющая - это анализ рынка. "Важно знать все параметры поставок: объемные скидки, отсрочки платежа, способы доставки, время товара в пути и т. д. ", - говорит Гринь.
По ее словам, на Западе в последние несколько лет получила широкое распространение технология Supply Chain Management - технология управления логистическими цепочками. "Согласно этому подходу производящая компания является связующим звеном между своими поставщиками и потребителями. Из этого следует, что работа в оптимальном режиме обеспечивается только тогда, когда предприятие регулярно и в нужном объеме получает информацию от своих клиентов и поставщиков", - говорит Гринь. Основные ошибки российских предприятий.
Закупки сырья и материалов - это один из видов внешних рисков компании. Однако, по мнению консультантов, понимают это лишь наиболее передовые отечественные производители. В большинстве компаний закупки ведутся по старинке, контроль за этой областью со стороны менеджмента полностью отсутствует. Консультанты выделили несколько типичных для современного российского бизнеса ошибок.
Многие отечественные компании по привычке продолжают работать с поставщиками, связи с которыми были налажены еще в советские времена. "С одной стороны, это совершенно логично: проверенное годами качество сырья, партнеры доверяют друг другу. Однако, полагаясь на старых партнеров, компании иногда игнорируют потенциально более выгодные возможности", - говорит Марина Гринь.
Консультанты советуют минимум один раз в год проводить детальный экономический анализ закупок по всем долгосрочным контрактам, для того чтобы сравнивать их экономическую эффективность. "На основании такого анализа могут возникнуть идеи по реструктуризации портфеля поставщиков или пересмотру условий работы с некоторыми из них", - добавляет Гринь.
Довольно распространенной ошибкой консультанты называют хаотичность закупок. "В нашей практике встречались предприятия, которые все оборотные средства пускали на закупку сырья и замораживали их в запасах. Это, конечно же, непростительное расточительство, которого можно избежать, правильно планируя продажи, производство и закупки. Такую задачу помогут решить интегрированные компьютерные системы управления", - говорит Игорь Карпачев из Deloitte & Touche CIS.
Некоторые предприятия грешат так называемыми убыточными поставками. Например, предприятие предоставляет отсрочку платежа своим клиентам на 20 дней, в то время как со своими поставщиками рассчитывается в течение 10 дней с момента поставки сырья. "При больших объемах таких операций компания будет просто финансировать своих клиентов, в результате чего рано или поздно столкнется с очень острой проблемой нехватки оборотных средств", - говорит Гринь из КПМГ.
Еще одна достаточно распространенная ошибка, как полагают консультанты, связана с дефицитом информации. "Очень часто менеджеры не знают, что где-то за углом им могут сделать такую же железку для их швейной машинки, которую они покупают за тридевять земель", - говорит Алексей Рахманов из Еrnst & Young.
Обычно сбои работы отдела снабжения свидетельствуют о более глобальных проблемах в управлении предприятием. "Как правило, это следствие несовершенства системы управления в целом", - резюмирует Марина Гринь.