СОВЕТЫ КОНСУЛЬТАНТА: Услышать клиента

В последнее время тенденция к делегированию части полномочий широко распространилась в различных отраслях бизнеса. Но ни один сторонний провайдер не сможет полностью проконтролировать такую жизненно важную компетенцию компании, как ориентацию на клиента.

В нашей практике был такой случай - одна крупная компания, торгующая бытовой техникой, в одночасье потеряла двух выгодных клиентов из-за того, что положилась на внешних поставщиков и к тому же не до конца контролировала работу с клиентами.

На первый взгляд с клиентоориентированностью все было в порядке - переговоры с покупателями проводились весьма оперативно, назначались удобные для них сроки поставки. Уверенность руководству компании придавал тот факт, что все сотрудники, связанные напрямую с клиентами, прошли серию тренингов по работе с клиентами.

Тем не менее внимание к клиентам уменьшилось сразу же после подписания контракта. На довольно мягкие жалобы клиента, например, на вмятины на технике, которые часто возникают при неаккуратной погрузке, компания практически не реагировала.

Жалобы "спускались" вниз от начальников отделов к менеджерам по продажам, те передавали их вниз, и в итоге "крайними", как бывает в таких случаях, оказывались грузчики. В итоге разбирательства растягивались на месяцы. Терпения клиента хватило на полгода совместной работы. Он отказался от сотрудничества и проинформировал других участников рынка о причинах разрыва отношений с компанией.

К сожалению, подобным отношением к клиентам грешат фирмы и из других сфер бизнеса. Я не раз замечал, что некоторые люди всерьез считают клиентоориентированность качеством, присущим работе лишь сервисных компаний - например, банков, транспортных или консалтинговых фирм. Но это совсем не так - ориентация на клиента давно стала конкурентным преимуществом любого бизнеса.

Как оценить клиентоориентированность бизнеса? Методы диагностики клиентоориентированности прежде всего зависят от размера компании.

Скажем, в небольших фирмах мы часто используем опросники, которые заполняют как сотрудники компании, так и их клиенты. И самая серьезная критика часто исходит не от клиентов, а от сотрудников компании, которые работают с клиентами.

Структуру опросника и содержащиеся в нем вопросы надо продумывать очень тщательно, в него должны быть включены оценочные вопросы. Например: как вы оцениваете качество продукции и обслуживания клиентов? что вы ожидаете в будущем? что бы вам хотелось изменить в работе с клиентами? Полезно сделать интервью с представителями внешних компаний - т. е. самими клиентами и специалистами из других фирм.

Спросить у них, какой продукт им хотелось бы получать, какого рода иную услугу и отношения. В более крупных компаниях собираются фокус-группы, обсуждающие качество продукции и работы с клиентами.

Самый сложный этап на пути к клиентоориентированности компании - это осознание руководством, что пришло время изменяться. Консультантам хорошо известно, что если спросить топ-менеджеров о степени ориентированности их компании на клиента, то они выскажут более высокое мнение о работе компании, чем ее сотрудники и клиенты.

С чего начать изменения? Любой анализ деятельности компании должен начинаться с "мозгового штурма" с участием руководства и ведущих менеджеров компании. В результате такой "мозговой атаки" топ-менеджеры начинают четче видеть идеальные качества и ценности, необходимые им на каждом конкретном этапе. Не стоит строить наполеоновских планов глобальных изменений во всех сферах работы - практика показывает, что лучше достичь 80% результата за более короткое время, чем 100% за более длительный срок.

Чтобы компания стала клиентоориентированной, надо изменять ее в целом. В первую очередь следует обеспечить всю компанию информационной системой, которая снабдит вас полными сведениями о том, что, сколько и когда ожидает клиент, выдаст статистику ошибок и систематизирует все шаги по их исправлению. Информационная система может быть эффективным средством, способствующим достижению цели. Сама по себе она не позволит добиться клиентоориентированности, но послужит такой подзорной трубой, в которую ее можно разглядеть.

Огромную пользу компании принесет такая простая вещь, как постоянный контакт с потребителями. Приведу пример: благодаря учету и контролю предпочтений потребителей многие японские автомобильные компании так преобразовали все свои бизнес-процессы, что для производства автомобиля по индивидуальному заказу покупателя им необходимо всего 10 дней.

Началом движения к клиентоориентированности должна стать программа преобразований, на реализацию которой могут потребоваться годы. Одни из первых пунктов этой программы должны быть нацелены на изменение менталитета сотрудников, их мотивации, системы вознаграждения и оценки работников. Со временем вы увидите, как клиентоориентированность станет обычным делом для всех ваших сотрудников. При этом необходимо помнить один важный момент - клиентоориентированность давно стала неотъемлемой частью стратегии развития любого бизнеса, его конкурентным преимуществом, потому процесс изменений в компании не стоит откладывать, иначе конкуренты быстро завоюют ваших клиентов.