Каких сотрудников надо увольнять в первую очередь

За время работы руководителем мне пришлось уволить 200 человек. Это было тяжело: сначала брал людей, обещал стабильность, а потом был вынужден отпускать. Обычно я составлял таблицу. В ней я выписывал фамилии сотрудников, их зарплату, налоги и все выплаты в случае досрочного расторжения договора. После вычеркивал фамилии, когда просчитывал, без кого можно работать дальше и что бизнес потеряет без того или иного менеджера. В «Мегаплане», например, мы за год сократили раздутый штат вдвое, что позволило вывести компанию на точку безубыточности. Опыт массового увольнения работников научил меня разумнее относиться к деньгам и найму сотрудников. Как выбирать, кого удерживать, а с кем лучше попрощаться? 

Три категории персонала по Джеку Уэлчу. Бывший генеральный директор General Electric Джек Уэлч, признанный топ-менеджером столетия по версии Fortune, делил сотрудников на категории A, B и C. С помощью этой классификации он жестко зачистил корпорацию, избавившись от некомпетентных людей. 

А – сотрудники, которые горят делом и увлекают других. Им подражают, прислушиваются к их мнению. Таких нельзя отпускать, нужно мотивировать бонусами, ростом зарплаты, новыми должностями. Их должно быть около 20% в компании. B – большинство добросовестных сотрудников, которые делают свое дело. Мотивация: повышение заработка, стабильность. Карьерное продвижение им не нужно. Таких должно быть 70%. 

С – люди, которые не дают результат, плохо выполняя свои обязанности, но разносят сплетни и слухи, заряжая окружающих негативом. От них надо избавляться. Таких кандидатов, согласно Уэлчу, не должно быть больше 10%. 

Баланс сотрудников этих категорий в компании зависит еще и от того, кто их нанимает. Если руководитель подразделения, отдела, департамента сам относится к категории B, он никогда не будет нанимать сотрудников категории А. Это представители разных миров, которые редко пересекаются.

Первые кандидаты на увольнение. Для нас сотрудниками категории С, с которыми следовало попрощаться в первую очередь, стали те, чья работа генерировала убытки, – маркетологи. Как мы выяснили на собственном опыте, бизнесу не помогают звездные маркетологи и супердорогие менеджеры по продажам, они считают себя подарками судьбы, капризны и не склонны посвящать компании все рабочее время, отвлекаясь на разговоры и личные дела. 

В начале 2010-х мы, получив инвестиции, тратили много денег на продвижение, рекламировались на конференциях, музыкальных фестивалях, в онлайн-медиа и популярных блогах. Мы на каждую рекламную активность нанимали отдельного маркетолога. У нас были поисковые оптимизаторы, специалисты по контекстной и наружной рекламе, менеджеры социальных сетей, менеджеры конференций и выставок, организаторы раздачи листовок с промокодами и т. п. Отдельно мы наняли эксперта, который представлял нашу компанию на конференциях, давал интервью и комментарии журналистам. Были редактор блогов, дизайнер рекламных материалов и аналитик. Руководил всеми этими сотрудниками директор по маркетингу. 

За год «Мегаплан» сократил маркетинговый бюджет в 10 раз, и оказалось, что число клиентов не упало, а выросло. Сэкономленные деньги пошли на улучшение инфраструктуры, создание новых продуктов и улучшение работы с уже существующими клиентами. За маркетинг некоторое время отвечали руководители проектных групп, которые лучше всех понимают собственный продукт. Они рациональнее тратят деньги на рекламу. Сейчас в штате компании три маркетолога, каждый из них курирует несколько узких, близких друг к другу направлений.

Кандидаты второй очереди. Во вторую очередь нужно расставаться с теми, кто выбивается из коллектива и не разделяет общих ценностей. Нестабильный эмоциональный фон влияет на работу всех. Вот наиболее раздражающие качества сотрудников. 

 Безалаберность. Сотрудники, которые опаздывают и на работу, и на деловые встречи с партнерами. Осознанно или нет, но такие люди проявляют неуважение к коллегам. 

 Пессимизм. Расстраиваются сами и сеют панику вокруг себя. Такие сотрудники не знают, как выполнить ту или иную задачу, и уверены, что ничего не получится. В команде, которая хочет быть эффективной, такие люди не нужны. 

 Болтливость. В офисе мы избегаем разговоров на политические темы, о личной жизни. Они могут привести к ссорам или затяжным конфликтам. Взгляды коллег на эти вопросы могут не совпадать. Лучше не создавать еще один фактор, снижающий качество работы. К тому же если сотрудник много болтает на работе, то, скорее всего, отлынивает от своих обязанностей. 

 Излишняя активность в соцсетях и мессенджерах. Постоянно зависающие в социальных сетях сотрудники иногда забываются и начинают жаловаться на коллег, ругать руководителей, раскрывать внутренние особенности бизнеса. И к тому же часто делают это с рабочего компьютера. 

 Неопрятность. Даже самого крутого разработчика стоит взять на заметку в качестве потенциального кандидата на увольнение, если он не следит за внешним видом, ходит в нестиранной одежде, демонстрируя пренебрежение к окружающим. Велика вероятность, что так же небрежно он относится и к рабочим задачам.

General Electric в конце XX в. провела массовые увольнения сотрудников и кратно сократила объемы бюрократии, бумажной волокиты. После этого годовая прибыль компании выросла с $1,5 млрд до $14,1 млрд. Такой результат обеспечила в том числе четкая политика избавления от непродуктивных сотрудников. Имеет смысл последовать примеру известных компаний, но с соблюдением всех норм трудового законодательства.