По оценкам С.В. Карповой, зав. кафедрой маркетинга Финуниверситета, предиктивный клиентский опыт переводит человекоцентричность из области сервисных обещаний в область управляемой экономики. Российский финансовый сектор подошел к редкой по качеству точке развития, когда базовая доступность финансовой услуги в значительной мере уже решена. Операции в мобильном приложении, удаленное открытие счетов, цифровая идентификация, мгновенные переводы стали не просто конкурентным преимуществом, а ожидаемой банковской услугой. Следующая граница конкуренции проходит теперь не там, где банк предлагает больше функций, а там, где человеку требуется меньше усилий, чтобы решить свою жизненную задачу. Именно поэтому человекоцентричность перестает быть языком исключительно маркетинга и становится языком поведенческой и платформенной экономики. Этот сдвиг не ограничивается частным сектором. В середине октября 2026 года экспертное сообщество зафиксировало переход России от модели «электронного правительства» к сервисной парадигме «Государство как платформа» и «Государство для людей». В этой логике человекоцентричность напрямую связывается с инклюзивностью, эмпатией и упрощением межведомственных процессов через такие инфраструктурные решения, как «ГосТех» и НСУД. Мы наблюдаем эволюцию от узкой «клиентоцентричности» к подлинной человекоцентричности: внимание смещается с удобства отдельной транзакции на целостные жизненные ситуации, эмоции и долгосрочные траектории человека. Этот сдвиг формулируется предельно просто: зрелость финансовой организации определяется не количеством обращений, которые она умеет обработать, а количеством проблем в работе с клиентами, которых она не допустила. Три стадии зрелости. Первую стадию можно назвать продуктовой. Это удобная процентная ставка, понятный тариф, короткая форма заявления. Вторую – канальной, где клиент переходит из чата в телефонный разговор и обратно, не пересказывая каждый раз свой запрос. Третья стадия – предиктивная. Организация учится замечать зарождающуюся потребность раньше, чем она превратится в обращение, претензию или уход к конкурентам. По мнению доцента кафедры маркетинга Финансового университета Скороходова С.Н., это принципиально иной управленческий подход. Реактивный сервис управляет очередью. Предиктивный – потребительской траекторией. Вместо вопроса «как быстрее ответить?» появляется вопрос «почему человеку вообще пришлось обращаться?». Причины типовых обращений удивительно воспроизводимы: непонятное списание, сбой авторизации, зачисление средств не в ожидаемый срок, уточнение по уже поданным документам, тревога после подозрительной операции. Во многих случаях у события есть предыстория в данных. Задача – в том, чтобы научиться читать ее вовремя, не превращая наблюдательность в навязчивость. Здесь важен содержательный подход. Человекоцентричность – это архитектура, в которой усилие клиента считается ресурсом наравне с трудовыми часами сотрудника и стоимостью инфраструктурного обслуживания. Человек в центре – главное в проектном решении. По оценкам С.В. Карповой, автоматизация в такой модели выполняет хотя и подчиненную, но критически важную функцию, так как снимает с сотрудника рутинную нагрузку и удерживает за ним право значимого решения. Этот запрос на человечность диктует и новые правила игры в сфере искусственного интеллекта. На II Глобальном цифровом форуме в Москве в октябре 2026 года эксперты однозначно заявили, что этика ИИ требует создавать нейросети с учетом потребностей людей, а не только ради технологической эффективности. Эту же мысль на макроуровне системно развивает ректор Финансового университета Станислав Евгеньевич Прокофьев. В своих докладах, в частности на форуме «Три миссии российского образования» и в рамках ПМЭФ-2026, он последовательно формулирует ключевые драйверы развития современных вузов: кооперацию, полипрофильность и, что критически важно для нашей темы, строгую этику использования ИИ. Алгоритм должен служить человеку, усиливать его возможности, а не подчинять его себе или заменять человеческое суждение там, где требуется эмпатия и ответственность. Хорошим примером практического инструмента являются автоматические подсказки сотрудникам в режиме реального времени. Во время регламентированного разговора система напоминает о необходимых проверках и формулировках, показывает историю взаимодействия, предлагает следующее обоснованное действие. Оператор перестает удерживать в памяти десяток инструкций и получает возможность слышать человека. Как считает С.Н. Скороходов, это меняет и экономику обучения. В сложных регулируемых процессах срок выхода сотрудника на устойчивую результативность измеряется месяцами. Отсюда требования – новый кадровый профиль. Банку нужны не только аналитики данных, но и специалисты на стыке поведенческой экономики, коммуникаций и комплаенса, то есть люди, способные перевести модельный сигнал в корректный человеческий разговор. Для вузов, и прежде всего для Финансового университета, это прямой заказ на образовательные программы, выстраиваемые вокруг межфункциональной компетентности. Все это опирается на актуальные научные исследования экспертов Финуниверситета в области трансформации потребительского поведения и эволюции механизмов лояльности, которые меняют требования к кадрам, или о том, как гиг-экономика формирует фундаментальные вызовы для высшей школы. По мнению С.В. Карповой, благодаря человекоцентричному подходу компании, отрасли и все государство получают конкурентное превосходство не за счет своих внутренних ресурсов (технологий, денег, людей), а за счет правил организации работы, среды и организационной структуры, в которых они существуют. Эта логика находит свое подтверждение и на уровне государственного управления. В апреле и октябре 2026 года Агентство стратегических инициатив (АСИ) подчеркивало формирование единых подходов к применению бережливых технологий для повышения качества государственного и муниципального управления, а также расширения их использования в социальной сфере. Как отметила глава АСИ Светлана Чупшева в конце октября, в стране уже сформирована система, переводящая инициативы граждан в управленческие решения и социальные программы через такие инструменты, как Национальная социальная инициатива , форум «Сильные идеи для нового времени» и платформа «Россия – страна возможностей». Академическая наука также фиксирует этот тренд. Исследования экспертов Финуниверситета показывают: переосмысление роли цифровых платформ в России должно идти именно через призму защиты прав и удобства конечного пользователя. Вот из чего конкретно по оценкам С.В. Карповй С.В., складывается это преимущество: · централизованная финтех инфраструктура. В России создана единая государственная «рамка», которая бесплатно или за малую комиссию предоставляется всем банкам. Конкурентная борьба переносится из плоскости «у кого лучше базовая технология» в плоскость «у кого лучше клиентский сервис поверх этой технологии»: Система быстрых платежей (СБП), Цифровой профиль клиента (ЦПК) и НСПК «Мир»; · быстрая регуляторная среда (надзор ЦБ РФ). Эта рамка стала преимуществом, благодаря которому регулятор имеет возможность быстро внедрять новые стандарты и молниеносно принимать меры поддержки в моменты кризисов; · эффект «цифрового скачка». Ограничения, наложенные извне, сами стали частью институциональной рамки, заставив рынок развивать мощные внутренние экосистемы, которые по удобству превосходят банковские приложения многих стран, где рынок фрагментирован; · информационная безопасность как стандарт. Высокие требования сформировали в банковской сфере одну из сильнейших в мире экспертиз по кибербезопасности. Важно понимать, что банковский сектор здесь не изолирован. Он является частью общенационального тренда. Например, в здравоохранении уже внедряются подходы, где качество работы клиник оценивается через призму реального опыта пациентов и сотрудников. Аналогичная философия «города как живого организма», где в приоритете находятся и жители, и сотрудники городской среды, стала ключевой на Форуме устойчивого развития городов в Москве в октябре 2026 года. Банки, оперирующие в этой среде, неизбежно синхронизируют свои стандарты с этим более широким гуманитарным запросом общества. Наиболее продуктивный путь внедрения всех этих инноваций – поэтапный. Сначала улучшаем один процесс, добиваемся измеримого базового уровня услуги для контрольной группы клиентов. Затем переходим к интеграции метрик KPI с планированием нагрузки и полномочиями сотрудников. И, наконец, вводим единое управление на уровне клиента, финансов, операций и рисков, с регулярным разбором качества сигналов и обратной связью от каждого проактивного контакта. Ключевой вывод, по мнению С.В. Карповой, заключается в том, что российскому финансовому сектору не нужно начинать с нуля. Редкая по качеству цифровая база уже создана. Задача следующего цикла не в том, чтобы добавить еще один алгоритм, а в том, чтобы сделать человеческое усилие (как со стороны клиентов, так и со стороны персонала) меньшим, а также измеряемым и управляемым параметром. Отдельные ведущие банки уже осваивают эту дисциплину, получая более высокий индекс удовлетворенности, доверие в форме предсказуемого и воспроизводимого оперативного планирования, способного улучшаться вместе с технологией. Именно в этом смысле человекоцентричность сегодня и становится полноценным операционным активом.